SBO Blog Het blog van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
Programmamanagement is in de afgelopen jaren uitgegroeid tot een volwassen vakgebied. Dat zien Jo Bos en Mirella Jacobs terug in de opleiding Programmamanagement voor overheid en non-profit, die inmiddels 40 edities kent. Waar deelnemers vroeger nog regelmatig zochten naar wat een programmamanager überhaupt doet, ligt de behoefte nu steeds vaker bij verdieping, samenwerking en strategische beïnvloeding. Tegelijkertijd blijven organisaties worstelen met de plek van programma’s naast het reguliere werk. Wat hebben 40 edities geleerd over de ontwikkeling van programmamanagement?
Van zoeken naar de rol naar een volwassen vakgebied
In de beginjaren kostte het meer moeite om groepen voor de opleiding te vullen. Inmiddels worden meerdere edities per jaar georganiseerd en zijn groepen regelmatig vol. Volgens Jo is die groei logisch: maatschappelijke en organisatorische vraagstukken zijn complexer geworden en passen steeds minder binnen één afdeling of organisatie. Dat ziet hij ook terug in de deelnemers. Jo herinnert zich groepen waarin bijna 80 procent vanuit gemeenten kwam. Tegenwoordig sluiten ook steeds meer professionals uit zorg, onderwijs, woningcorporaties en andere organisaties aan. Mirella ziet zelfs deelnemers uit de bouwsector, terwijl daar traditioneel sterk projectmatig wordt gewerkt. “Vraagstukken zijn complexer geworden, vragen meer samenwerking en passen minder binnen de hokjes van één organisatie of organisatieonderdeel”, aldus Jo.
Complexe opgaven passen niet binnen één organisatie
Jo noemt armoedebestrijding in de gemeente als voorbeeld. Wie werkt aan armoede, krijgt ook te maken met energie, wonen en welzijn. Een gemeente kan zo’n vraagstuk niet zelfstandig oplossen; daarvoor zijn bijvoorbeeld ook woningcorporaties, energiebedrijven en maatschappelijke organisaties nodig. Recent sprak Jo iemand die werkt aan palliatieve zorg. Bij die opgave waren meer dan dertig organisaties betrokken, waaronder zorgorganisaties, een gemeente en een academisch ziekenhuis. “Iemand moet dan een hulpstructuur creëren, een team leiden en over die organisaties heen een aanpak ontwikkelen”, zegt Jo. “Programma’s zijn in beginsel zo’n hulpstructuur.” Juist daardoor groeit de behoefte aan programmamanagement: het programma vormt tijdelijk een structuur rondom een opgave die niet vanzelfsprekend binnen bestaande afdelingen en verantwoordelijkheden past.
Van ‘superprojectleider’ naar een eigen discipline
Ook het beeld van de programmamanager veranderde. Volgens Jo werden programmamanagers vroeger regelmatig gezien als een soort uitvergrote projectleiders. Dat beeld komt tegenwoordig minder vaak voor. Een project richt zich meestal op een duidelijk resultaat en heeft een relatief afgebakende opdracht. Een programma draait vaker om bredere doelen, meerdere inspanningen en een omgeving waarin verschillende belangen samenkomen. Dat vraagt andere vaardigheden en ander instrumentarium. “Vroeger waren mensen echt aan het zoeken: wat moet ik nou eigenlijk doen en wat is mijn rol?”, vertelt Jo. Die deelnemers zijn er nog steeds, maar minder dan voorheen. Steeds meer organisaties hebben inmiddels ervaring met programmamanagement en zien het als een aparte discipline.
Goed programmamanagement begint niet bij de programmamanager alleen
Toch hoort Mirella nog regelmatig: “Ik heb de functietitel programmamanager gekregen, maar wat het precies inhoudt, hoop ik hier te leren.” Juist daar ontstaat volgens haar een belangrijk inzicht. Goed programmamanagement draait niet alleen om de persoon die het programma leidt; ook de organisatie moet voorwaarden creëren om een programma te laten functioneren. Een van de eerste vragen die zij deelnemers daarom stelt, is of zij een opdrachtgever hebben en daadwerkelijk een opdracht hebben gekregen. Een programmamanager heeft immers richting, mandaat en rugdekking nodig om effectief te kunnen sturen.
Jo ziet vooral in het samenspel tussen tijdelijke programma’s en het reguliere werk nog een grote uitdaging. Programma’s raken bestaande afdelingen, verantwoordelijkheden en budgetten, terwijl lang niet iedere organisatie duidelijke afspraken heeft over hoe die werelden samenwerken. Volgens Jo zie je daardoor soms een golfbeweging: organisaties raken teleurgesteld in programma’s, stoppen ermee en ontdekken enkele jaren later dat ze programmamanagement toch nodig hebben. Niet omdat programma’s niet werken, maar omdat de verbinding met de bestaande organisatie onvoldoende was ingericht. Dat blijft volgens hem een belangrijk ontwikkelpunt voor de komende jaren.
Een opleiding kan ook een organisatievraagstuk blootleggen
Dat de uitdaging niet altijd bij de individuele programmamanager ligt, zagen Jo en Mirella regelmatig terug tijdens de opleiding. Jo herinnert zich bijvoorbeeld drie deelnemers van dezelfde gemeente die veel worstelden met hun rol en de structuur rondom hun programma’s. Tijdens een opleidingsdag over rollen, structuur en de inrichting van programma’s kwam er veel los. De deelnemers kregen scherper in beeld waar zij tegenaan liepen en legden dat vervolgens binnen hun eigen organisatie op tafel. Enige tijd later volgde vanuit de gemeente de vraag om breder naar de inbedding van programmamanagement te kijken. “Dan zie je dat de impact veel verder gaat dan die vijf dagen en die ene man of vrouw die daar zit”, zegt Jo.
Past de rol van programmamanager eigenlijk bij jou?
Een ander inzicht uit 40 edities is dat programmamanagement niet voor iedereen de juiste rol is. Mirella vertelt over deelnemers die na vijf opleidingsdagen concludeerden dat ze veel hadden geleerd, maar tegelijkertijd beseften dat de functie niet bij hen past. Jo vindt dat juist een waardevolle uitkomst. “Ik word altijd heel blij als iemand zegt: ik vond het hartstikke leuk, ik heb veel geleerd, maar het is niks voor mij.” Een programmamanager moet volgens hem verschillende kwaliteiten combineren: je moet van structuur houden, maar ook graag met mensen werken. Je moet relaties kunnen opbouwen én moeilijke gesprekken durven voeren. Ook richting een opdrachtgever moet een programmamanager niet simpelweg volgzaam zijn. Mirella benadrukt dat je tegenkracht moet kunnen bieden wanneer dat nodig is, op basis van goede argumenten over wat de opgave vraagt.
Theorie krijgt pas waarde in de eigen praktijk
De praktische toepassing is volgens Jo en Mirella een van de belangrijkste lessen uit alle edities. Deelnemers krijgen theorie en instrumenten, maar werken tegelijkertijd aan hun eigen programma of opgave. Jo herinnert zich een deelnemer die op de eerste opleidingsdag begon met haar programmaplan en dat tijdens de maanden van de opleiding stap voor stap verder uitwerkte. Op de laatste dag leverde ze een volledig uitgewerkt programmaplan in. “Dan zie je hoe iemand de concepten uit de theorie direct verbindt met haar eigen praktijk”, aldus Jo. Mirella zag iets vergelijkbaars bij een deelnemer van een woningcorporatie, die samen met een gemeente een maatschappelijke opgave oppakte en een methodiek uit de opleiding introduceerde. Daaruit ontstond een langer traject waarin zij het programma daadwerkelijk volgens die principes gingen opbouwen.
Leren van andere programmamanagers
Niet alleen de docenten zijn een belangrijke bron van kennis. Volgens Mirella zit veel waarde juist in wat deelnemers van elkaar leren. Iedere deelnemer brengt een eigen casus mee, waardoor concrete gesprekken ontstaan over opdrachtgeverschap, belangen, samenwerking en manieren van sturen. “Dan denken mensen: het kan bij mij misschien ook anders, zoals jij het aanpakt”, vertelt Mirella. Sommige contacten blijven bovendien na de opleiding bestaan. Jo weet bijvoorbeeld van deelnemers uit dezelfde regio die na afloop een intervisiegroep vormden en elkaar bleven bezoeken. Die collegiale uitwisseling helpt ook om te voorkomen dat programmamanagers het gevoel krijgen dat zij in hun eentje met ingewikkelde vraagstukken worstelen.
De volgende stap: van structuur naar strategische invloed
Na 40 edities zien de docenten ook een nieuwe fase ontstaan. Beginnende programmamanagers zijn in eerste instantie vaak bezig met de basis: hoe bouw je een programma op, hoe creëer je structuur en hoe zorg je dat je grip houdt? Ervaren programmamanagers stellen andere vragen. Mirella ziet dat zij meer zoeken naar verdieping: hoe realiseer je daadwerkelijk de gewenste effecten, hoe ga je om met bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers en hoe beïnvloed je strategische keuzes? Daarmee verschuift de aandacht steeds meer van alleen het beheersen van een programma naar het beïnvloeden van de omgeving waarin dat programma moet functioneren.
Jo verwacht daarnaast dat samenwerken en persoonlijk leiderschap belangrijker worden. Programmamanagers dragen vaak verantwoordelijkheid voor grote opgaven, terwijl zij weinig formele macht hebben. Hun invloed komt vanuit deskundigheid, de positie die een opdrachtgever biedt en vooral het vermogen om zelf mensen en organisaties in beweging te krijgen. Dat maakt persoonlijk leiderschap een steeds belangrijker onderdeel van professioneel programmamanagement.
Blijf jezelf ontwikkelen in programmamanagement
Veertig edities laten zien dat programmamanagement sterk is veranderd. De rol is uitgegroeid van een relatief onbekende functie tot een eigen discipline die wordt toegepast in overheid, zorg, onderwijs, woningcorporaties en andere organisaties. Tegelijkertijd worden de opgaven complexer en verschuift de ontwikkeling van programmamanagers steeds verder richting samenwerking, strategische beïnvloeding en persoonlijk leiderschap.
Wil jij leren hoe je een programma professioneel opzet, aanstuurt en verbindt met jouw organisatie? Tijdens de opleiding Programmamanagement voor overheid en non-profit werk je aan je eigen casuïstiek en leer je van docenten én andere programmamanagers. Je krijgt praktische instrumenten voor structuur, samenwerking, omgevingsmanagement en persoonlijk leiderschap, zodat je de inzichten direct toepast in jouw eigen programma. Vraag de brochure aan en ontdek hoe jij jouw programmamanagement verder professionaliseert. De opleiding is ook volledig op maat te volgen met jouw team. Kies dan voor een Incompany-traject.
