De 5 stappen voor waardecreatie in uw onderwijsinstelling

De recente geschiedenis leert ons dat veel onderwijsinstellingen geconfronteerd worden met ongewenst gedrag van medewerkers en management. Of het nu gaat om:

• falend management
• failliete scholen
• hoge salarissen
• ruzies in managementteams
• onnodige fusies
• extreme dure vestigingsplaatsen
• copieuze leaseconstructies en onkostenvergoedingen of andere schandalen,

het overeenkomende kenmerk lijkt een verloren binding met de oorspronkelijke doelstellingen van de instelling. Het lijkt erop dat de onderwijssector ook bevolkt wordt door mensen met een lage ethische code.

De reactie van de overheid en toezichthoudende organen is een roep om meer controle, aansprakelijk stellen van bestuurders, beperken van gouden handdrukken en andere reactieve instrumenten. Dit artikel gaat in op de vraag of dat de juiste weg is en wat u kunt doen.

Tendens: meer (financiële) controle in het onderwijs

Meer controle leidt tot metingen van gegevens, controle van handtekeningen, toetsing of de juiste procedure is gevolgd. Daarbij komt dat de informatie die gevraagd wordt vooral over de financiële gegevens gaat. Terwijl de vraag kan worden gesteld of daarmee de oorzaak van fraude of mismanagement wel wordt aangepakt?

In heel veel onderwijsorganisaties is de verslaggeving vooral reactief, verantwoordend en weinig sturend. Planning & control is vaak hiërarchie-versterkend en niet gericht op waardecreatie.

Daarnaast wordt controlling vaak verward met controleren en gecombineerd met een leiderschapscultuur die vooral verdeelt en heerst. Door de gebrekkige informatievoorziening die hiervan het gevolg is wordt deze door de operationele afdelingen gezien als iets van de directie en niet nuttig voor de werkvloer. Budgetteren is vaak zo politiek belast dat het lijkt op een rituele dans met papieren tijgers.

De nieuwe controller

Robert Kaplan (jaren ’90) stelt dat management informatie een achteruitkijkspiegel is en dat wie vooruit wil kijken behoefte aan andere bronnen heeft. Ga sturen op dat wat strategisch belangrijk is. Of het nu gaat om klantgerichtheid, kwaliteit van dienstverlening, motivatie en competenties van medewerkers, innovatiegraad, risicogerichtheid of andere mogelijke waarde veroorzakers, ze rollen niet uit de standaard boekhouding. Daarvoor moeten andere bronnen worden geraadpleegd.

En dat is precies waar het bij o.a. onderwijsorganisaties is misgegaan. Door te sturen op vooral financiële resultaten zijn de lange termijn doelen veronachtzaamt. Dat gaat vaak geleidelijk en goede economische omstandigheden maskeren vaak onderliggende rottingsprocessen. Het is belangrijk voor bestuurders om de impact te zien: controleren is geen control. En een topbestuurder is pas in control als de werkvloer in control is.

Waardecreatie in het onderwijs: 5 dimensies

Het gaat in iedere onderwijsorganisatie om waardecreatie. En daarin zijn vijf dimensies te ontdekken:

1 – Geld verdienen

Waardecreatie leidt tot geld verdienen. In het onderwijs is dat vooral het gevolg van het bieden van onderwijs: leerlingenaantallen, onderwijsrendement, vergoedingen voor het voorkomen van uitval.

2 – Winst of Verlies

Dit lijkt hetzelfde als cash maar dat is het niet. Winst of verlies geeft een mening over de cashflow. Hiermee is ook het creatief boekhouden geïntroduceerd en veel van de boekhoudschandalen van de afgelopen eeuw zijn daarmee verklaard.

Toch is het belangrijk om te kunnen sturen op resultaat omdat dat nu eenmaal eerder een beeld geeft van de werkelijke situatie dan het cashgevolg. Binnen het onderwijs leidt dat vooral over discussies rondom afschrijving van onderwijsmiddelen, treffen van voorzieningen in verband met onderhoud van gebouwen en personele verplichtingen.

3 – Waardepropositie

Waarom verdient een onderwijsorganisatie geld? Oftewel: hoe komt het dat leerlingen voor die school kiezen? Dit is het centrale thema van een business model.

Binnen het onderwijs gaat het om de kwaliteit van het onderwijs, het imago, de relatie met de doelgroep, de passie van docenten, de filosofie achter het onderwijs. Hierin vinden docenten, leerkrachten en overig personeel de relatie met het management. Managers in het onderwijs zullen dus op zoek moeten naar deze dimensie. Zonder waardepropositie geen focus op goed onderwijs.

4 – Innovatiekracht

Dit is de kracht van een onderwijsorganisatie om de waardepropositie aan te passen aan veranderende omstandigheden. Innovatie is meer dan een modekreet.

Doelgroepen veranderen, leermethoden veranderen, concurrentie verandert, de overheid verandert spelregels, vergoedingsmethodieken, behoeften bij bedrijven veranderen, kortom: ons onderwijs moet mee veranderen. En dat gaat verder dan het wijzigen van leermateriaal en huisvesting. Vooral het personeel moet mee veranderen met de behoeften van de klant, de leerling, het stagebedrijf.

5 – Bron

Uit welke bron komt de waarde van een onderwijsinstelling? Dit lijkt erg vaag, maar het is precies waar dit artikel over gaat. Als de bron vooral zelfverrijking is dan kan de waardepropositie nooit lang standhouden.

De financiële crisis van 2008 is het gevolg van het putten uit de verkeerde bron. Enkele voorbeelden:

• Bankiers dachten niet aan klanten maar alleen aan veel geld verdienen. Dan deugt uiteindelijk je organisatie niet. Wanneer klanten worden gezien als losers die jouw product toch niet snappen en daarom massaal belazerd kunnen worden is er iets mis met je bedrijf.
• Wanneer directeuren van woningcorporaties met een maatschappelijke functie om huisvesting sociaal te houden meer dan 4 ton salaris nodig vinden, dan kun je controleren tot je een ons weegt. Maar dan deugt je onderneming niet.
• Als directeuren van Amarantis hun leaseauto belangrijker vinden dan de leerlingenzorg dan kan het onderwijs nooit floreren.

De bron van een school is bepalend voor de uiteindelijke financiële gevolgen van de onderwijsorganisatie. En juist daarop moet een toezichthouder toezien.

Nieuwe manier van waardecreatie: stappenplan

Om te sturen op lange termijn waardecreatie, is een nieuwe manier van informatiemanagement noodzakelijk.

1. Stel vast dat sturen op de ouderwetse wijze een doodlopende weg is. Die urgentie moet door de gehele onderwijsorganisatie beleefd worden.
2. Stel de werkelijke waardepropositie vast: waarom kiezen leerlingen voor onze school? Waar ligt onze toegevoegde waarde? Het ontwikkelen van een visie is hiervoor cruciaal.
3. Vertaal deze propositie naar lange termijndoelstellingen, tactische doelen en operationele targets die werkelijk waarde toevoegen.
4. Communiceer dit via de planning & control cyclus (het budgetteren), verwijder obstakels (leid mensen op, benut informatie-technische mogelijkheden, etc). Daarna gaan de mensen in de onderwijsorganisatie merken dat de dingen die altijd logisch waren zoals kwaliteit leveren, klanten eerlijk voorlichten, risico’s goed in kaart brengen, transparantie in beslissingen brengen, goede atmosfeer op de werkvloer, onderwijsleiders die op een goede manier leiding geven, weer normaal worden.
5. Vier dit (!) en zorg ervoor dat de implementatie hiervan gecontinueerd wordt.

Conclusie

Controleren is wel noodzakelijk, maar heeft een traag karakter. Het is veel beter om bovenstaande planning & control cyclus te waarborgen waarbij de juiste onderwijscultuur in balans is om de waardecreatie van een onderwijsinstelling toekomstbestendig te maken.

Meer weten?

Dit artikel is geschreven door Drs. Hinrich C.A. Slobbe, coach en trainer in management informatie voor veranderende organisaties. Hij is docent van de cursus Financieel management voor non-financials in het onderwijs.

Hij zal o.a. dit artikel over waardecreatie voor uw onderwijsinstelling nader toelichten. U leert hoe u als beleidsmanager de beste financiële beslissingen neemt en hoe u uw onderwijsrendement bepaalt en verhoogt. Op deze manier optimaliseert u uw financieel inzicht. Deze training is beoordeeld met een 8,5!