SBO Blog Het blog van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
Waarom lopen zorgprojecten soms vast, terwijl de inhoud klopt en de planning zorgvuldig is opgesteld? Volgens Patricia Lapré ligt het antwoord zelden alleen in de gekozen methode. Natuurlijk zijn structuur, tools en dashboards waardevol. Maar projectmanagement in de zorg vraagt om méér dan dat. Vanuit haar ervaring als leidinggevende en trainer in leiderschapsontwikkeling ziet Patricia dat het menselijke aspect vaak onderbelicht blijft. We richten ons gemakkelijk op output, resultaten en planning, terwijl juist onder druk zichtbaar wordt wat er in mensen gebeurt. “Je kunt het hebben over projectcanvas en agile werken, en dat is absoluut waardevol”, zegt ze. “Maar dat is voor mij de buitenkant. Het zichtbare deel. De echte beweging ontstaat wanneer je jezelf als mens meeneemt in hoe je leidt”.
De zorgcontext: hoge druk en weinig ruimte voor reflectie
De zorg is de afgelopen twintig jaar ingrijpend veranderd. Marktwerking, verantwoordingsdruk en protocollering hebben de manier van organiseren sterk beïnvloed. Dat is deels begrijpelijk, er gaat veel geld om in de zorg en transparantie is noodzakelijk. Tegelijkertijd zie je dat de nadruk op verantwoorden en beheersen soms zwaarder is gaan wegen dan vertrouwen en professionele ruimte. In die context werken mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen. Veel zorgprofessionals zijn waarde- en zingevinggericht. Ze voelen zich sterk verantwoordelijk voor het welzijn van een ander en ontlenen daar ook erkenning aan. Dat is een kracht van de sector. Tegelijkertijd ontstaat daar een spanning. Want wie sterk gericht is op zorgen voor een ander, stelt zichzelf niet vanzelfsprekend centraal. Terwijl duurzaam leiderschap juist vraagt dat je óók verantwoordelijkheid neemt voor je eigen grenzen, energie en positie. Binnen projectmanagement in de zorg zie je hoe die combinatie van systeemdruk, teamspanning en sterk verantwoordelijkheidsgevoel kan leiden tot overbelasting en vastlopende verandertrajecten. Niet uit onwil, maar omdat de menselijke kant onder druk te weinig ruimte krijgt.
Leiderschap begint tussen prikkel en reactie
Patricia baseert haar visie op de bekende definitie van Stephen Covey. “Leiderschap is de pauze tussen de stimulus en de respons”. Die pauze is volgens haar essentieel. “Het gaat over de prikkel die binnenkomt en jouw reactie daarop. Reageer je reactief? Of responsief, vanuit verantwoordelijkheid?”. In zorgprojecten betekent dat bijvoorbeeld:
- Hoe reageer je als een collega in de weerstand schiet?
- Wat gebeurt er met jou als de planning onder druk staat?
- Hoe handel je wanneer roosters opnieuw gaten vertonen?
“Ze weten het allemaal heel goed”, zegt Patricia over zorgleiders. “Maar hoe doen we het als we weer met die roostergaten zitten? Als we terug in de waan van de dag zitten?”. Juist op die momenten wordt zichtbaar wat je automatische reactie is. Ga je harder sturen? Trek je het naar je toe? Vermijd je het gesprek? Of kun je vertragen en bewust kiezen hoe je reageert? Onder druk vallen we zelden terug op wat we weten, maar op wat we gewend zijn. Daarom vraagt leiderschap om inzicht in je eigen patronen en reflexen. Want alleen als je ziet wat er in jou gebeurt, kun je er ook verantwoordelijkheid voor nemen.
Weerstand als richtingaanwijzer
Patricia zegt regelmatig: “Weerstand is geen obstakel, maar een regieaanwijzing”. Daarmee bedoelt ze niet dat weerstand niet bestaat, maar dat ze het niet ziet als iets negatiefs. Wanneer iemand in een project tegenbeweging laat zien, is dat zelden een persoonlijke aanval. Het is vaak een signaal dat iets aandacht vraagt. Misschien voelt iemand zich niet gehoord, niet veilig of onvoldoende meegenomen in het proces. Veel projectleiders proberen weerstand te overtuigen, te corrigeren of te omzeilen. Patricia kiest een andere benadering. “Kun je luisteren zonder direct te willen oplossen of overtuigen? Kun je werkelijk nieuwsgierig zijn naar wat hier zichtbaar wordt, juist als het schuurt?”. Dat vraagt reflectievermogen en bewustzijn. “Voorop staat altijd reflectievermogen en bewustzijn. Omdat het heel menselijk is dat we automatisch reageren”.
Waarom verandering terugveert als een boemerang
In veel zorgorganisaties worden projecten zorgvuldig ingericht. Nieuwe werkprocessen, digitale systemen of samenwerkingsvormen worden uitgerold volgens plan. Maar zonder gedragsverandering blijft het effect tijdelijk. “Wat je dan krijgt, is dat het proces aan de bovenkant zichtbaar verandert. Maar na zes maanden zeg je: we zijn eigenlijk weer terug bij af. Je krijgt gewoon een boemerang”. Volgens Patricia gebeurt dat omdat mensen blijven handelen vanuit automatische patronen. “Wij leven vanuit onze automatische piloot op de structuren die we kennen”. Daarom moet persoonlijk leiderschap altijd naast de inhoud lopen. “Of je het nu hebt over digitalisering, roostering of projectmatig werken. Als je de binnenkant niet meeneemt, blijft het hetzelfde verhaal”.
Neuroleiderschap: begrijpen wat er onder druk gebeurt
Een belangrijk onderdeel van haar aanpak is neuroleiderschap, waarbij inzicht in hoe ons brein onder druk reageert en hoe dat ons gedrag beïnvloedt centraal staat. Onder spanning verandert onze informatieverwerking. Netwerken in het brein die gericht zijn op dreigingsdetectie en snelle respons worden actiever, terwijl het vermogen tot reflectie, nuance en lange termijn denken tijdelijk afneemt. Dat is geen gebrek aan competentie, maar een biologisch mechanisme. In de praktijk zie je dat terug in gedrag. Mensen kunnen onder druk sneller:
- In verdediging schieten
- Controlerend worden
- Geïrriteerd reageren
- Gesprekken vermijden
Niet omdat ze het niet beter weten, maar omdat hun systeem primair gericht is op bescherming. “Mensen kunnen pas echt veranderen wanneer ze zich voldoende veilig voelen”, zegt Patricia. “Zonder ervaren veiligheid vernauwt ons denken en vallen we terug op bekende patronen”. Voor projectmanagement in de zorg betekent dit dat psychologische veiligheid geen ‘zachte’ randvoorwaarde is, maar een essentiële voorwaarde voor duurzaam gedrag, heldere besluitvorming en effectieve samenwerking.
Ervaren in plaats van alleen begrijpen
Wat Patricia in haar lesdag doet, gaat verder dan kennisoverdracht. Inhoudelijk inzicht is belangrijk, maar het blijft abstract zolang het niet wordt doorleefd. Daarom werkt ze met praktijkgerichte situaties waarin deelnemers niet alleen analyseren wat er gebeurt, maar ook ervaren wat er in henzelf gebeurt. Veel projectleiders zijn inhoudelijk sterk. Ze begrijpen de theorie en kennen de modellen. Maar onder druk vallen mensen niet terug op wat ze weten, maar op wat ze gewend zijn. Juist daarom is het essentieel om gedrag niet alleen te bespreken, maar te oefenen en te ervaren. Door systemische en ervaringsgerichte werkvormen ontstaat inzicht dat voelbaar wordt. Deelnemers herkennen hun eigen patronen in real time en leren daar bewust mee om te gaan. Dat maakt het verschil tussen begrijpen en daadwerkelijk anders handelen onder druk.
Een nieuwe generatie stelt andere vragen
Patricia ziet in de zorg een duidelijke verschuiving. Er wordt steeds vaker de vraag gesteld: waarom doen we wat we doen? Met name jongere professionals spreken zich explicieter uit over zingeving, waarden en werkplezier. Maar het raakt breder dan één generatie. In een sector die onder druk staat, wordt het steeds belangrijker dat beleid en projecten niet alleen efficiënt zijn, maar ook betekenisvol en congruent. Organisaties kunnen volgens haar niet meer volstaan met alleen een inhoudelijk goed verhaal. Mensen willen zien wie je als organisatie van binnenuit bent en of dat zichtbaar wordt in houding, gedrag en besluitvorming. Dat raakt direct aan projectmanagement in de zorg. Want projecten slagen niet alleen op structuur en planning, maar ook op de mate waarin mensen zich verbonden voelen met het doel en vertrouwen hebben in de manier waarop er wordt samengewerkt.
Duurzaam projectmanagement in de zorg
De kern van Patricia’s boodschap is helder: duurzame verandering begint bij de leider zelf. “Persoonlijk leiderschap is uiteindelijk altijd het antwoord”. Projectmanagement in de zorg vraagt daarom om een combinatie van:
- Heldere projectstructuur
- Inzicht in gedrag en brein
- Reflectievermogen
- Veiligheid in teams
- Bewust omgaan met weerstand
Binnen de opleiding Succesvol Projectmanagement in de Zorg wordt die combinatie bewust gemaakt. Naast projecttools is er ruimte voor persoonlijk leiderschap, neuroleiderschap en ervaringsgerichte werkvormen. Niet alleen tips en tricks, maar leren hoe je onder druk anders kunt reageren. Ontdek hoe je met sterker persoonlijk leiderschap het verschil maakt binnen projectmanagement in de zorg door allereerst de brochure van de opleiding te downloaden. De opleiding is ook volledig op maat te volgen met jouw collega’s als Incompany-traject.
