Hoe krijg je als controller grip op de maatschappelijke baten?

Hans Bossert levert een bijdrage aan de verkorte opleiding voor de ervaren (concern) controller. Hij ziet dat veel controllers een beweging moeten maken van financial control naar business control. In plaats van kosten en baten af te wegen, moeten ze ook maatschappelijke kosten en baten meenemen.

Bossert: “De concern controller moet eigenlijk het geweten zijn van de organisatie, en tegenwicht bieden in gesprekken met de directie. Zijn inbreng is van groot belang in de besluitvorming. Grote vraag is hoe je als controller grip krijgt op de maatschappelijke baten.

Wat is het probleem bij maatschappelijke baten?

“Ze zijn subjectief, slecht te meten, doen zich vaak pas veel later voor. Mooi voorbeeld vind ik dit: Bij een gemeente hadden ze rond kerst een ijsbaan voor het gemeentehuis aangelegd. Hadden ze gedaan – zo vertelden ze me – omdat ze hadden berekend dat kosten en opbrengsten elkaar dekten, dus dat het gemeente geen geld kostte.

Ik was verbaasd, want je kunt zoveel dingen bedenken die onder de streep geen geld kosten en wel veel effecten sorteerden. Maatschappelijke baten van deze ijsbaan waren dat de jeugd van de straat was, dat de lokale middenstand profiteerde, en misschien ook wel het imago gemeente verbeterde. Maar om deze maatschappelijke baten loopt men vaak met een grote boog heen, terwijl het eigenlijk daar om gaat.

Hoe begint zoiets? Iemand heeft gezegd: laten we een ijsbaan aanleggen, dat is een goede zaak. Heeft daar goede argumenten voor. Maar de eigenlijke argumenten sneeuwen onder, bij het uitzoeken hoe de financiën er uit gaan zien.”

Is dat financiële deel niet de hoofdtaak van de controller? Als financieel geweten moeten ze toch vooral daar op letten?

“Controllers zijn natuurlijk het financieel economisch geweten. Maar ze moeten ook in toenemende mate afvragen waarom doen we het, en staat dit in verhouding. Ze kunnen niet beslissen maar wel het bestuur en management adviseren.

Het is nieuw dat dit van ze gevraagd wordt. Van oudsher is hun discipline financial control. En binnen hun organisaties is een enorme roep om naar business control te gaan. Dan gaat het over vragen als ‘Besteden we het geld aan de goede dingen. Is het nuttig? Is het zinvol?’ Controllers moeten meer gaan adviseren over de manier van beslissen: is die goed ingericht, en komen de beslissingen goed tot stand?

Dit thema komt op meer dagen in de opleiding terug. Je moet je ook anders gedragen in bestuurlijke context, en begrijpen wat die context is. Maar hoe geef je die besluitvormingsprocessen goed vorm? Men moet nadenken over de structuur die men aanbrengt, wie kan wat beslissen, en hoe kan je daar als controller een oordeel over vormen? Als controller kun je je bestuurders adviseren over beslissingsbevoegdheid. Als dat uit balans is gaan er dingen fout: gebeuren er dingen niet of verkeerd. Kunnen mensen hun vak niet goed uitvoeren. De controller zou het overzicht moeten hebben, dát is zijn taak. Maar het blijkt vaak moeilijk om daar handen en voeten aan te geven.”

Wat verwacht u dat de controllers doen op hun eerste dag ná de opleiding?

“Dat ze goed gaan kijken naar de controls. Ik denk dat concerncontroller meteen gaat kijken of de goede beheersingsmaatregelen op de goede plek in de organisatie zitten. Zich gaat verdiepen in de informatiestromen, bevoegdheden, en het systeem van plannen en feedback. Heeft iedereen voldoende ruimte? Is er voldoende vertrouwen in de organisatie?”

Is een organisatie die dit goed doet, van buiten te herkennen?

“Als je het goed doet, lijkt het alsof het zo hoort. Als het niet goed gaat, zie je de dingen die fout gaan. Een controller wordt te veel beheerst door de waan van de dag en operationele processen. Neemt te weinig afstand om te zien of de koers nog klopt. Je kunt wel zeggen: als het fout gaat met een organisatie, is er iets bij het control niet goed geregeld.”