Praktische tips voor het opzetten van een effectief gamification traject

Uit het onderzoek van Deloitte ‘Learning and development trends in The Netherlands – investigating multinationals’ van afgelopen jaar kwam het weer als belangrijkste trend naar voren: ‘Learning focusses on increasing business results.’ Oftewel: hoe helpen de investeringen die we doen in leren en ontwikkeling bij het verbeteren van onze resultaten?

‘Accountability’ is een steeds belangrijker wordend thema en niet alleen bij multinationals. Best lastig… Want, als we eerlijk zijn is het niet altijd makkelijk om duidelijk te maken hoe die prijzige trainingen en leertrajecten – waar we allemaal zo enthousiast over zijn – bijdragen aan een positiever jaarverslag.

En waar deze vraag naar een business case voor een traditionele training al ingewikkeld is, moeten we nu ineens gaan uitleggen hoe gaming of ‘speels leren’ ons gaat helpen het rendement te verhogen. Menig collega die het spannend vindt een betoog voor gamification te houden in de bestuurskamer.

Het doet mij, gamification prediker die ik ben, dus ook plezier enkele handvatten met jullie te delen om een effectief en rendabel gamification traject op te zetten.

De definitie van Gamification

Als er één vorm van leren en ontwikkelen meetbaar is, dan moet het gamification zijn. Om echter te begrijpen waarom, zullen we eerst enkele vormen van speels leren definiëren en afbakenen. Mijn definities:

• Serious Game: een spel bedoeld om een zakelijk, functioneel inzicht, kennis of vaardigheid over te brengen. Het spel staat los van de werkelijkheid en is een veilige en inspirerende omgeving om te leren of te oefenen.
• Management Game: lastiger, want dit is als definitie veel breder. Meestal hoor ik deze term echter vallen als onderdeel van een training, als een soort simulatie om inzicht in processen of (eigen) gedrag te versterken.
• Gamification: hier zie ik heel varianten voorbij komen. Mijn definitie: “Gamification is het leggen van een spellaag over leren en presteren”

Gamification: structureel of tijdelijk?

Simpele definitie toch? Niet helemaal… Hoe vaak zien we niet het structureel gebruiken van badges, leaderboards of avatars gedefinieerd als gamification? Je kunt natuurlijk zeggen dat het tonen van je prestaties door middel van een gouden badge of van kleur veranderende avatar gamification is. Je gebruikt immers speelse elementen. De vraag is echter hoe lang je hiermee je medewerkers blijft motiveren. Na enkele weken is het nieuwe van de avatar of badge er af en maakt het nog weinig verschil of je een klanttevredenheidscijfer, verkoopgetal of andere KPI in een getal, kleurcode, percentage of een badge weer geeft.

In zijn wereldberoemde boek ‘Homo Ludens’ (1938) definieerde Johan Huizinga spel als ‘een afwijking van de realiteit’. Een spel is dus tijdelijk, heeft een duidelijk begin en een eind. Zodra spel een nieuwe realiteit gaat worden is het geen spel meer. Voetbal is leuk omdat het 90 minuten duurt. Als er echt een winnaar moet komen hebben we soms verlenging en penalty’s en de belangrijkste voetbalwedstrijd ter wereld wordt maar eens in de vier jaar gespeeld.

Mijn advies is dus ook een gamification traject geen twee jaar te laten duren, na twee maanden is het nieuwe er echt af. Zelf adviseer ik meestal gamification trajecten van zes weken in te zetten. Gedurende deze periode houden we een game spannend en, zeker zo belangrijk: de theorieën van ‘Brein Centraal Leren’ leren ons dat zes weken dagelijkse leer of oefen activiteit een behoorlijk structureel effect tot stand brengt.

Uitdagend, maar veilig

Een ander inzicht van Huizinga is dat ‘een spel veilig is’. Tuurlijk… verliezen doet soms pijn. Zo sloeg mijn destijds vijfjarige zoontje meerdere malen het spelbord van tafel nadat hij een spel verloor en een beetje wedstrijdsporter is doodziek van een verloren finale.

Afgezien van professionele sporters of spelers, heeft winnen of verliezen bij de meesten van ons geen direct gevolg op het ‘echte leven’. Op één, ongelooflijk belangrijk, effect na: presteren in een spel geeft ons een heel goed gevoel. Het is goed voor je ego.

Wanneer je dus gamification gaat inzetten wil je dat iedere deelnemer zich buitengewoon belangrijk voelt en het uitspelen van het spel ervaren wordt als ‘winnen’. Natuurlijk mag er best een overall winnaar zijn maar probeer gamification te laten ervaren als het leveren van een bijzondere prestatie. Het uitlopen van een marathon geldt als een belangrijker gegeven dan de gelopen tijd. Net zoals het bereiken van de top is voor een bergbeklimmer belangrijker dan als eerste boven zijn.

Stap 1: KPI = progressie in het spel = belangrijkste ‘score’

Als gamification het laten ervaren van ‘leren en presteren als een spel’ is, dan zet je dus de daadwerkelijk geleverde prestatie in de werkomgeving om in een score in het spel.

Met andere woorden: als de directie de klanttevredenheid wil verhogen van mensen die bellen naar een callcenter, zet dan de meetbare KPI (Key Performance Indicator) van klanttevredenheid om in een score in de game. In dit geval is dit bijvoorbeeld een cijfer dat klanten geven als ze, via e-mail of sms, gevraagd worden naar de tevredenheid over het servicegesprek en de geboden oplossing. Stuur ik op sales, dan zet ik dus verkoopcijfers om in een score. Kwaliteit? Productiviteit? Als je het kunt meten, kun je het gamificeren. Geeft de business aan welke KPI men wil verbeteren, vraag dan direct wat deze verbetering mag kosten en je hebt de basis voor je business case staan. Ken je een andere leer methodiek die zo direct op resultaat stuurt?

Op zijn persoonlijke game dashboard ziet de medewerker hoe hij presteert. Managers kunnen, in hun rol als coach, een ‘verdubbelaar’ inzetten op de KPI die de grootste individuele leerbehoefte of belangrijkste bedrijfsdoelstelling vertegenwoordigt.

Stap 2: Vaardigheden en gedrag

Als game ontwerper kijk ik vaak naar het concrete gedrag waarop gestuurd wordt. In dit voorbeeld: aanwijsbaar gedrag om de klanttevredenheid te verhogen. Dit kan bijvoorbeeld zitten in het tonen van oprechte interesse van de medewerker in de klant. Of, aan het einde van elk gesprek, doorvragen of de klant met de geboden oplossing happy is en of de klant nog ergens anders mee geholpen kan worden.

Dit lijkt logisch maar bij een grote telecom operator, financiële dienstverlener of energiemaatschappij hebben we het over duizenden medewerkers die soms honderdduizenden klantverzoeken per week moeten afhandelen onder tijdsdruk. Door gamification kun je hier, schaalbaar, ongelooflijk effectief op sturen.

Zodra de gewenste en meetbare doelstelling duidelijk is en er een direct verband aantoonbaar is tussen deze doelstelling en het feitelijke gedrag van medewerkers, kijk je naar bestaande management en ‘aanstuur’ processen. Vrijwel alle winkelketens maken bijvoorbeeld gebruik van mystery shopping en in callcenters luistert een teamleider of meer seniore medewerker regelmatig mee met gesprekken. Meestal ervaren medewerkers dit soort processen als ‘controle’.

Als men dan een coaching gesprek krijgt, let men vaak vooral op wat men niet goed doet. Dit is een valkuil die menig ouder ook zal herkennen. Het is algemeen bekend dat, voor ons allemaal, positieve coaching beter werkt dan negatieve. Hier biedt gamification een geweldige kans. Geef bijvoorbeeld aan dat er, bij het constateren van gewenst gedrag, veel punten te halen zijn in de game, voor medewerker EN teamgenoten. Het tonen van gewenst gedrag draagt nu niet alleen bij aan een hogere score in de game maar zorgt ook, direct, voor een hogere sociale status bij de collega’s op de werkvloer. Gewenst gedrag tonen wordt leuk en bovendien bevordert een slimme teamindeling de onderlinge coaching, er is immers een gezamenlijk belang.

Stap 3: stuur op kennis

In veel leerprogramma’s beginnen we met kennis maar staat het verbeteren van deze kennis volkomen los van prestaties op de werkvloer. Herkenbaar? Wat mij betreft dient kennis in vrijwel elk gamification traject een rol te spelen. Echter wel ondersteunend aan KPI, gedrag en vaardigheid.

Het meetbare effect van kennis is meestal van beperkte invloed op de business case. Door kennis nu eens niet in een saaie e-learning vorm aan te bieden maar middels dynamische quizes, challenges of bijvoorbeeld ‘kennis battles’ (waarbij medewerkers elkaar uitdagen), kun je veel dynamiek toe voegen aan je gamification traject.

Gamification biedt je tevens de kans kennis ‘adaptief’ aan te bieden. Een speler die laag scoort in zijn kennis battles over gesprekstechnieken kun je eenvoudig de link naar de bijbehorende e-learning tonen. Scoort de medewerker laag op bepaalde KPI’s in de game dan is ineens relevanter voor hem om zich meer in het onderwerp te verdiepen. De bijdrage van kennis aan een hoge score houd je echter beperkt. Kennis is altijd ondersteunend aan het doel, meestal geen doel op zich.

Kennisbattles versterken de onderlinge competitie en plezier. Medewerkers ‘stampen’ relevante kennis er bij elkaar in. Leuker en effectiever dan de zoveelste saaie e-learning die vanuit management wordt opgelegd.

Stap 4: de spellaag

We houden allemaal van spel. Maar waar ik van voetbal houd, houdt mijn zoon van video games. Mijn vader is een schaker, mijn moeder een puzzelaar en mijn oma hield van bridge en jawel, van bingo. Het ontwikkelen van ‘game play’ die aanslaat bij al je medewerkers is dus niet makkelijk. Ga je op competitie zitten? Of juist op samenwerking? Op creatie? Of op zelf ‘ontdekken’?

Het leggen van een spannende of leuke verhaallijn over je gamification traject werkt bijzonder inspirerend. Zelf houd ik er van om deelnemers te laten spelen vanuit een spel identiteit, een avatar of team logo. Het is leuk en… houdt het spel veilig. Sta ik dan als speler een keer onderaan, dan voelt het een stuk minder bedreigend dan wanneer ik als hekkensluiter zichtbaar ben met eigen foto en echte naam.

Een mooie en inspirerende spellaag heeft veel toegevoegde waarde. Lukt dit echter een keer niet, dan zul je zien dat de inhoud van de game ook al enorm veel energie en enthousiasme teweeg kan brengen. Inhoudelijk gaat het namelijk altijd over eigen vakmanschap en het gezamenlijke doel de organisatie vooruit te helpen. Iets waar vrijwel elke medewerker graag aan bijdraagt.

In de ‘Fiber Game’ redden telecomverkopers Nederland van een duistere toekomst door veel glasvezel te verkopen.

Verbeteren van resultaat, gedrag, vaardigheden en kennis = verbeteren van houding

Een verbeterde attitude ten opzichte van eigen organisatie, leerdoel en vooral de mogelijkheid zelf meetbaar verschil te maken. Dit is, wat mij betreft, één van de belangrijkste resultaten van een succesvol gamification traject. Houding beklijft langer dan kennis. Willen is vele malen sterker dan moeten. Een gedeelde positieve attitude geeft energie, focus en doelgerichtheid aan een organisatie.

Door gamification, resultaat, gedrag, vaardigheden en kennis te verbeteren, versterk je ook de attitude. Ik adviseer deze te meten. Dit kan bijvoorbeeld middels korte, simpele enquêtes voorafgaand aan je game en na afloop. Maak de verandering in attitude zichtbaar en deel je resultaat met je directie. Je business case om attitude heen bouwen moet niet nodig zijn. Een goed gamification traject levert direct al meer en concreet aanwijsbaar resultaat op dan de kosten bedragen. Voor jezelf kon attitude echter wel eens de belangrijkste KPI voor de lange termijn zijn.

Dit artikel is geschreven door Marcel Mens, oprichter van AtHand. Een Serious Gaming bureau dat werkt voor klanten als Ziggo, Vodafone, Sony, Ahold en PwC. Binnen AtHand houdt hij zich bezig met klant strategie en game design.