Sturen op kwaliteit leidt tot lagere kosten

In de contracten tussen (samenwerkende) gemeenten en aanbieders van jeugdhulp en Wmo krijgt kwaliteit de nodige aandacht.  Toch blijkt kwaliteit bij het sturen op (beheersing van de) kosten een ondergeschoven kindje. Deze constatering is teleurstellend. Omdat juist voortdurende aandacht voor en het gesprek over kwalitatieve (= effectieve) ondersteuning en zorg een belangrijke bijdrage levert aan het sturen op resultaat én het beheersen van de kosten.

Een voortdurende dialoog over kwaliteit is wat mij betreft een cruciaal onderdeel in het kwaliteitsdenken in het sociaal domein. Door en uit de dialoog krijgen (samenwerkende) gemeenten en aanbieders beelden van de kwaliteit vanuit de praktijk. De nadruk ligt daarbij niet – en zeker niet alleen – op de ondermaatse kwaliteit van ondersteuning of hulp, maar helpt op het zicht krijgen op de werking van het kwaliteitssysteem van zowel de aanbieders als de (samenwerkende) gemeenten. Het structureel organiseren en voeren van die dialoog blijkt niet vanzelfsprekend.

Waarom dialoog over kwaliteit?

De aandacht die ik vraag voor de dialoog over kwaliteit vloeit voort uit de (terecht) groeiende aandacht en ontwikkelingen die ik zie binnen het leveranciers- of contractmanagement dat (samenwerkende) gemeenten en aanbieders inrichten en afspreken. Daarbij worden (steeds meer en betere) afspraken gemaakt over kwaliteit, maar het gesprek over wat wij over en weer verstaan onder ‘kwaliteit’ en (na het sluiten van het contract) de daadwerkelijke prestatie vindt tussen opdrachtgever- en opdrachtnemer nauwelijks plaats. Waar dat gesprek wel gevoerd wordt, gaat het veelal over (het al dan niet reel zijn van) de tarieven en de beheersing van de (uit de hand lopende) kosten. De meeste (samenwerkende) gemeenten werken reactief en signaal gestuurd. Van een proactieve dialoog, gericht op toetsing van de geleverde kwaliteit of kwaliteitsverbetering is nauwelijks sprake.

Leveranciers- en contractmanagement

Met de toenemende aandacht voor leveranciers- en contractmanagement beogen de (samenwerkende) gemeenten het bewaken van de naleving van de in een contract vastgelegde afspraken te verbeteren. Hierbij wordt zowel de prestatie van de leverancier bewaakt, als de prestatie van de eigen organisatie. Het managen van een leverancier of contract wordt gedaan aan de hand van het meten van de prestaties (gemaakte afspraken) en het bijsturen van deze prestaties. Dit gebeurt zowel op basis van objectieve aspecten – aan de hand van outputgerichte kritische prestatie indicatoren (KPI’s) – als op basis van meer subjectieve aspecten als de mate van samenwerking.

Goed leveranciers- of contractmanagement draagt bij aan:

• Betere kwaliteit van het geleverde
• Kostenreductie
• Gestroomlijnde processen en procedures
• Transparantie

Voor een goed functionerende inkoopfunctie is inzicht in de inkoopuitgaven en -voorwaarden natuurlijk cruciaal. Hiermee wordt niet alleen duidelijk wat vermijdbare kosten, gewenste of juist ongewenste (extra) kosten zijn. Ook geeft het inzicht in de waardebepaling, de looptijd en de wenselijkheid van vervolgopdrachten.

Een belangrijke voorwaarde voor de effectiviteit, maar ook de efficiëntie van het leveranciers- en contractmanagement, is het inzetten van de juiste professionals op het managen van leveranciers en contracten.

Deze personen dienen niet alleen op de hoogte te zijn van de inhoud van de overeenkomst, maar moeten ook goede kennis hebben van de (specifieke) branche. En juist hier wringt de schoen naar mijn idee nog te vaak en te veel.

Dialoog over de uitvoering

Er is wel (meer) aandacht voor kwaliteit, maar vooral in het proces voorafgaande aan de totstandkoming van de contracten. Als het echte werk begint, de uitvoering dus – en daarmee de levering van de afgesproken diensten – verslapt niet zelden de aandacht voor het organiseren en voeren van de dialoog over de uitvoering en daarmee behaalde resultaten. Hierbij speelt een bijzonder fenomeen (samenwerkende) gemeenten en aanbieders mogelijk parten. Aanbieders vinden dat de (samenwerkende) gemeenten over onvoldoende inhoudelijke kennis en kunde beschikken en de inkopers van de (samenwerkende) gemeenten blijken niet voldoende in staat dit op basis van het inhoudelijke gesprek te doorbreken of – erger nog – gaan hierdoor het gesprek over inhoud en kwaliteit zoveel mogelijk uit de weg. Kort door de bocht geformuleerd: gemeenten vinden dat de aanbieders hun diensten of producten te zeer opkloppen en daarvoor een te hoge prijs vragen en aanbieders vinden dat (samenwerkende) gemeenten voor een dubbeltje op de eerste rij willen zitten. Hierdoor ligt de prioriteit en het accent in de gesprekken vaak en vooral op het organiseren en betaalbaar houden van de ondersteuning of hulp.

Deze wederzijdse beeldvorming werkt door in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en doet geen goed noch recht aan de (zeker in de afgelopen jaren sterk toegenomen) inhoudelijke kennis bij (samenwerkende) gemeenten. Bovendien gaat dit voorbij aan het feit dat nagenoeg alle gemeenten de verantwoordelijkheid voor de (de Toegang tot dan wel indicatie voor) ondersteuning of hulp hebben opgedragen aan daarvoor aangestelde professionals.

Wederzijdse beelden en verwachtingen

Het is eigenlijk van twee dingen een: óf de aanbieders hebben een punt als het gaat over de kennis en kunde bij en van de gemeente resp. de Toegang dan wel indicatie, óf er is sprake van een miskenning van elkaars professionaliteit in deze. In beide gevallen is een goed gesprek (een dialoog) over de wederzijdse beelden en verwachtingen wel het minste dat je mag verwachten.

En dat gesprek moet dan niet alleen gevoerd worden door in- en verkopers van ondersteuning of hulp, maar óók met de inhoudelijk verantwoordelijke professionals en afnemers (de inwoners) van ondersteuning of hulp.

Kwalitatief goede (= effectieve) ondersteuning en hulp voor de inwoners voor een juiste prijs is een bepalende factor voor het slagen van de gezamenlijke opgave van (samenwerkende) gemeenten en aanbieders. Daarom is het een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de voorwaarden te scheppen om tot daarbij passende afspraken en contracten te komen. Dit is het resultaat van een eenduidige en duidelijke uitvraag, het delen van de benodigde informatie, een goede afstemming van verwachtingen en een heldere en verantwoordde toedeling van risico’s.

Samenwerking en partnerschap

Om goede jeugdhulp en maatschappelijke ondersteuning te kunnen bieden, is een continue dialoog over dit alles, gericht op samenwerking en partnerschap, noodzakelijk. Deze dialoog dient als een rode draad door de hele inkoop (van het vaststellen van strategische doelen tot de (evaluatie van de) uitvoering) heen. Dit brengt mij tot enkele wenken voor de organisatie daarvan:

• Investeer in de proactieve dialoog en veranker dit – van contractvorming tot contractonderhoud – in elk van de (vijf) stappen van het basisproces van leverancier- en contractmanagement: het afspreken, het wijzigen, het herstellen, het uitvoeren en het verbeteren van de gecontracteerde en geleverde ondersteuning en hulp.
• Organiseer de dialoog zo, dat daarbij alle relevante perspectieven aan tafel zitten: de opdrachtgever (de (samenwerkende) gemeenten), de opdrachtnemer (de aanbieder) en de afnemer (de inwoner en de toegang).
• Respecteer en faciliteer de regisserende positie van de afnemer (de inwoner en de toegang) waar het de daadwerkelijke beoordeling van de geleverde ondersteuning betreft.
• Sta open voor verbeteringen aan het eigen (gemeentelijk- en organisatie-)beleid. Een goede partner ziet namelijk ook de effecten van het eigen beleid op de praktijk, en adviseert hierover.
• Gebruik de informatie uit de dialoog om samen het leveranciers- en contractmanagement mee vorm te geven. Juist vanuit een combinatie van financiële gegevens en de beelden van kwaliteit uit de werkpraktijk kan goed leveranciers- en contractmanagement sturen op de kwaliteit en kosten van ondersteuning en hulp.

Norm voor partnerschap

Bij het handen en voeten geven hiervan kunnen de navolgende leidende principes wellicht helpen. Zij bieden (samenwerkende) gemeenten en aanbieders ook de mogelijkheid om de thans (voor onder andere jeugdhulp, maatschappelijke opvang en Beschermd Wonen) in omloop zijnde Norm voor Opdrachtgeverschap¹ op te waarderen naar een Norm voor Partnerschap:

1. We kijken met trots en plezier naar de wederzijdse opgave en dragen dat ook uit.
2. De vorm van contractering en de gekozen manier van samenwerking zijn gericht op het doel van de opgave.
3. Het afspreken is gebaseerd op de juiste en eenduidige variabelen.
4. We kennen en erkennen elkaars belangen en risico’s, en handelen daar ook naar.
5. De financiële totstandkoming en de kwalitatieve afwikkeling van de opgave is doelmatig, rendabel en financierbaar voor alle betrokkenen.

¹De Norm voor Opdrachtgeverschap (NvO) is op 10 juni 2020 in een resolutie vastgesteld door gemeenten in VNG-verband, zowel voor jeugd als voor beschermd wonen en maatschappelijke opvang. Gemeenten erkennen hiermee dat op onderdelen regionale en bovenregionale samenwerking essentieel is voor:

1.     de beschikbaarheid van de benodigde zorgfuncties
2.     een zorgvuldige transformatie van het zorglandschap en
3.     verminderde bureaucratie

De auteur, Peter Paul J. Doodkorte is senior-adviseur bij Vondel & Nassau, een landelijk werkend adviesbureau voor overheden en organisaties werkzaam binnen het sociaal domein. Tevens is Peter Paul docent van de opleiding Regie op Zorginkoop en Bedrijfsvoering in het Sociaal Domein