SBO Blog Het blog van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
De corporatiesector maakt zich op voor misschien wel de grootste transitieopgave in haar bestaan. Maar waarnaartoe leidt die transitie dan? Ondanks uitgelekte novelleteksten van veranderminister Blok is het toekomstige werkdomein van woningcorporaties nog steeds onduidelijk. En hoe groot is de slagingskans van dit verandertraject? Het roer moet in ieder geval om, maar hoe en waar naartoe?
Jan van der Moolen, oud-directeur van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) geeft de sector alvast wat navigatiecoördinaten mee.
Hoofdoorzaken voor de huidige veranderopgave zijn de incidenten van de afgelopen jaren en de discussies over de bezoldiging. Maar er lopen meer discussies die de sector tot verandering nopen. Moeten de niet Daeb activiteiten straks afgestoten worden? En zo niet, hoe worden ze straks dan gefinancierd en beheerd? En zo ja, wie pakt ze dan op? De markt? Maar dat zal betekenen dat corporaties een verlies moeten incasseren. En wat betekent die wijziging voor de herstructureringsaanpak in wijken?
Legitimering
Ook de legitimering van de corporaties is een vraagstuk: van wie is nu de corporatie? Wie stuurt de investeringen straks aan: de corporatie of de gemeente? Moet het huidige besturingsmodel naast bestuur en raad van toezicht niet ook nog een derde orgaan kennen en wie of wat vormt dan dat derde orgaan? En tenslotte het verdienmodel van de corporaties: bijna elke betrokkene is het er over eens dat het bedrijfsmodel aanpassingen behoeft en dat meer marktgeoriënteerd moet worden gebouwd en beheerd. Maar dat heeft consequenties voor de woonlasten.
Beperkte slaagkans
Doormodderen is dus geen optie en de transitieopgave een feit. Maar hoe moeilijk of makkelijk is dat eigenlijk, veranderen? Uit de vele publicaties over veranderen van en bij organisaties wordt duidelijk dat de slaagkans van een verandertraject beperkt is. Uit beschikbare evaluaties is op te maken dat ca. tweederde van de oorspronkelijke doelstellingen bij verandertrajecten niet gehaald wordt. Dat levert weer ontevreden klanten, boze en teleurgestelde medewerkers en onbegrip bij stakeholders op. Dat alles leidt dan weer tot wat mooi ‘verandermoeheid’ wordt genoemd en menigeen leidt daar weer uit af dat ‘we niet geneigd zijn te veranderen’.
Organisatieverandering
Dat is een hoogst discutabele stelling als je alleen al kijkt naar de veranderingen in de samenleving in de afgelopen twintig jaar en de wijze waarop we daar als burgers mee om weten te gaan. We passen ons als het ware continu aan en de samenleving verandert continu. Dat we zaken accepteren en adapteren, betekent dus dat er door ieder individu afwegingen worden gemaakt. Even ordinair gesteld: de kernvraag is “Hebben we er wat aan”? Dat is een vraag die elke medewerker bij een corporatie zich zal stellen bij een aangekondigde organisatieverandering. Dat betekent dat een verandering zowel naar inhoud, naar procedure maar ook naar procesgang (incl. communicatie) zorgvuldig opgezet en doordacht moet zijn.
De verandervragen
Vanuit de drie invalshoeken inhoud, procedure en proces zijn vragen te herleiden die betrokkenen bij elke verandering meer of minder bewust stellen. Het gaat om de bekende ‘open’ vragen: Waarom gaan we nu veranderen: wat is de aanleiding (kans) of noodzaak (bedreiging)? Wat moet er veranderen: gaat het om de organisatiestructuur, de manier van samenwerken, leidinggeven of moeten processen anders ingericht worden (efficiënter, toekennen van verantwoordelijkheden)? Wie moet(en) er veranderen: is dat het bestuur, het managementteam, gaat het om tussenlagen in de managementstructuur of gaat het om de mensen en afdelingen die klantencontacten hebben? Hoe gaan we veranderen en wat betekent dat in de tijd? Veranderingen hebben per definitie een dynamiek in zich. Het is dus zinvol om alert te zijn op bijsturingen als dat vanuit interne of externe signalen noodzakelijk of wenselijk is. Daar zit een spanning in: aan de ene kant wordt een perspectief geschetst om te veranderen en soms moet je daar weer vanaf wijken omdat bijvoorbeeld de politieke omgeving of de wetgeving is veranderd. Doen wat je belooft versus noodzaak van tussentijdse wijzigingen: dat vergt een zeer zorgvuldige communicatie naar alle bij de organisatieverandering betrokken partijen. Wat betekent de verandering voor mij en mijn collega’s? Naast de ratio van en in de besluitvorming is er ook de gevoelde beleving bij medewerkers of klanten. Ik herinner me nog als corporatiedirecteur het voorbeeld van een wijk waarbij de gemeente besloten had het onderhoud van de bloemperken te wijzigen en de vaste beplanting te vervangen door ‘ecologisch verantwoord zwerfgras’. Menig bewoner zag dat besluit als een voornemen van de gemeente om zich terug te trekken uit het beheer van openbaar groen en dus als een inleiding voor een ‘wijk in verval’.
Lering trekken
Om succesvol te veranderen is ook van belang te kijken naar en te leren van andere sectoren. De veranderingen in de buurtzorg bijvoorbeeld zijn ook voor corporaties interessant. Een aanpak waarbij de relatie tussen klant (patiënt) en leverancier van zorg centraal staat zonder allerlei bureaucratische tussenlagen. Maar dat stelt eisen aan leidinggevenden en aan de structuur van en informatievoorziening binnen een organisatie. Wordt het budget leidend of de zorgvraag? En wat kan een klant zelf regelen dan wel waar heeft hij professionele ondersteuning nodig? Ook boeiend zijn de ontwikkelingen in de energieproductie. In diverse landen is sprake van kleinschalige experimenten waarbij de opwekking en distributie van energie lokaal georganiseerd wordt. Prijsvorming, schaal en klantbetrokkenheid krijgen dan een andere invulling dan in de traditionele levering. Maar zijn die drie begrippen ook niet belangwekkend voor corporaties? Moeten we toe naar een andere schaal en moet de klantbetrokkenheid niet anders georganiseerd worden? En wat betekent dat dan weer voor discussies over de bestuurlijke vormgeving en een pleidooi voor een derde macht naast bestuur en raad van toezicht?
Dé corporatie bestaat niet
De transitieopgave zal niet voor elke woningcorporatie hetzelfde zijn. Het is al lang duidelijk dat er in Nederland geen sprake is van één woningmarktgebied maar van vele regionale marktgebieden: er zijn krimpgebieden, stedelijke gebieden, markten waar of sprake is van vergaande mate van vergrijzing of juist markten waar veel jongeren (studenten) aandacht vragen. Beleid en huurprijsregelgeving houden hier echter nog geen rekening mee. Die zijn ondanks diverse pleidooien tot verandering, nog steeds landelijk geldend. Maar ook binnen een woningmarktgebied zie je uitzonderingen. Een als zwak woningmarktgebied bekende regio kent soms ook sterke parels binnen dat gebied waar dus ander kleinschalig beleid vereist is. Het bedienen van zo’n marktgebied stelt eisen aan de daar werkzame corporaties. Uit de managementliteratuur zijn op dat vlak drie hoofdstrategieën geduid: de corporatie concentreert zich op “goed, betaalbaar, veilig en duurzaam” bouwen en beheren. De strategie van een betrouwbaar en goed product tegen een scherpe prijs. Je kunt er ook voor kiezen om richting de klanten continu verbeteringen aan te brengen.
Technologische vernieuwingen worden snel eigen gemaakt en ingevoerd en er is sprake van een continu verbeteringsproces vanuit de organisatie. In deze strategie wordt de leverancier toonaangevend in het productaanbod. Een derde strategie is het centraal stellen van de klant in te bieden totaaloplossingen. Er zijn geen standaard producten, maar je richt je expliciet op wat klanten willen. Dit lijkt geen strategie waar corporaties zich op moeten richten. Verhalen over “empowerment” van de klant, lijken tegen deze strategie aan te schuren, maar passen slecht in het plaatje van een organisatie in het publieke domein die “sober en doelmatig” opereert.
Zelf kiezen en accenten aanbrengen
De eerste twee hierboven beschreven strategieën hebben wel perspectief in corporatieland. Daar kunnen ook ontwikkelingen bij betrokken worden die de positie van de consument raken vanuit de hiervoor geduide sectoren als buurtzorg en energiesector, maar ook vanuit bestuurlijke optiek. De bewoner is immers niet alleen consument, maar ook ambassadeur (de klant bepaalt immers het imago) en wellicht ook coproducent. In omliggende landen is bijvoorbeeld meer sprake van ‘mascularity’ dan in Nederland. Een Duitse bewoner hangt bij wijze van spreken een scheef keukenkastje zelf recht. Ook in de Engelse sociale verhuur wordt gesproken over een grotere en directere betrokkenheid van bewoners bij zowel het onderhoud van de woning als de wijk. Niet alles hoeft meer geregeld te worden voor de bewoner maar wellicht kan een deel ook door de bewoner. Dat heeft consequenties in de kostprijs maar ook in gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid. De Nederlandse cultuur is meer gericht op ‘dat moet de corporatie of overheid maar oplossen’.
Kerntaak
Kunnen deze twee strategieën gevoerd worden naast de discussie van de landelijke politiek over ‘terug naar de kerntaak’? Wat zegt dit over de slagingskans van buurtbedrijven – waar sterk op zelfredzaamheid van de burger wordt ingezet – en waar diverse corporaties mee actief zijn en zeggenschap en budgetten op wijkniveau anders inrichten? Welke impact heeft dit op het imago van de woningcorporaties? Ook al heeft een corporatie een niet al te best imago in de pers als gevolg van een incident, soms lijkt het kennelijk de huurders niet te deren.
Normaal
Veranderen is normaal, dat gebeurt dagelijks en continu. Soms geruisloos en soms via grote operaties. Het blijft zaak om vanuit de leiding van een organisatie stil te staan bij de verandervragen. Dat wat voor de leiding de werkelijkheid is, behoeft dat voor een medewerker of klant niet te zijn. Er gaan verschillende beelden ontstaan. Het bewust daar mee omgaan, betekent ook dat bereikt wordt dat medewerkers trots kunnen zijn en blijven op hun prestaties en de organisatie. Het gaat hierbij om verandervragen die individuele corporaties raken. Wat daar verandert, zegt nog niets over de gewenste aanpak van de sector als geheel.
Stuurmanskunst
Het is goed om onderscheid te maken tussen de effecten van voorgenomen landelijk beleid en de eigen wens/wil tot veranderen op grond van bijvoorbeeld positionering in de woningmarkt, het productaanbod en de wens om de klanttevredenheid hoger te krijgen. Maar er moet dan ook goed gevolgd worden of het rijksbeleid versterkend werkt voor de eigen keuzes en voorwaarden of dat het juist barrières opwerpt. Het is zaak de keuzes tot veranderen zelf te maken op grond van zorgvuldige eigen analyses en daarbij de verandervragen te hanteren en je ogen niet te sluiten voor de omgeving. In die combinatie zit de stuurmanskunst voor het leiden van een organisatie in het publieke domein. Daar zit ook de uitdaging voor het leiden van een woningcorporatie.
Bron: CorporatieGids Magazine
Cursus Management van Woningcorporaties
Jan van der Moolen is hoofddocent van de cursus Management van woningcorporaties.
Corporaties staan onder toenemende politieke en maatschappelijke druk en de Woningwet wordt ingrijpend gewijzigd.
Dit vraagt om een strategische herbepaling van de (maatschappelijke) positie van uw corporatie. Tegelijkertijd is de financiële druk, door o.a. de verhuurdersheffing, heel hoog. Dit vraagt om efficiënte bedrijfsvoering én om nieuwe business-& verdienmodellen. Kortom, een nieuwe visie en aanpak op het besturen van corporaties is vereist!
Tijdens deze opleiding krijgt u in slechts 4 dagen alle cruciale inzichten en handvatten aangereikt om deze omslag binnen uw corporatie vorm te geven.
Meer informatie vindt u op www.sbo.nlhttp://www.sbo.nl/milieu-ro/management-van-woningcorporaties/.
