De manager als de soft control

Door Muel Kaptein, hoogleraar bedrijfsethiek en integriteit aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en docent op de opleiding Integriteitscoördinator in het publieke domein.

In 1992 zette minister Ien Dales integriteit bij de overheid op de kaart met de uitspraak ‘je bent integer of je bent het niet, je bent het niet half of driekwart.’ Nu zijn we 15 jaar verder, en ook veel wijzer geworden over dit thema. We zijn tot het inzicht gekomen dat integriteit niet absoluut is, maar het kent meerdere gradaties, is veelkleuriger dan een zwart-wit stelling.

Veel energie en doorzettingsvermogen

Een vergelijking met zwangerschap gaat dan ook niet op. Wel kun je stellen dat integriteit een hele bevalling is. Hij komt ook niet vanzelf, je moet er veel aan doen. Het managen van integriteit is een proces, dat veel energie en doorzettingsvermogen kost. Zo kun je het ontwikkelen van een gedragscode niet op een achternamiddag doen, en het is evenmin alleen maar een communicatie impuls. Ook hier kun je stellen dat dit gepaard gaat met bloed, zweet en tranen: daarmee kunnen mooie kinderen ter wereld worden gebracht.

Meten van integriteit

We zijn er nog niet met integer beleid. Net als met zwangerschap is het zo dat je het wel voelt, maar je het niet direct ziet. Dat roept de vraag op hoe integriteit kan worden gemeten, en dan niet alleen de buitenkant of de omtrek, maar ook wat de binnenkant is. Om dit uit te werken moet eerst een stap terug worden gezet: wat zijn de oorzaken van integer en niet-integer gedrag. Hierbij gaat het om de manager als soft control en de integriteit van de manager zelf, en waar de organisatie zich nu bevindt.

Praktijkvoorbeeld

Hoe integer mensen zijn kan worden geïllustreerd met het voorbeeld van de Bagelman. De Bagelman, of te wel Paul Feldman, werkte sinds 1962 bij het ministerie van Defensie in Washington. Paul Feldman bood bagels (een soort ronde broodjes met een gat) aan, aanvankelijk als een vorm van beloning. Later ging de bagelman in de verkoop op andere ministeries. Deze broodjes werden op 140 kantoren aangeboden op een schaal, zonder toezicht te houden of er ook een vergoeding (donatie) werd achtergelaten op het bordje. Het betaalgedrag was aanvankelijk 95%, en daalde vervolgens naar 91%, tot een dieptepunt van 87% omstreeks 11 september. Daarna steeg de opbrengst met 2%. Onverwacht goed weer leidde tot een stijging met 3%, slecht weer tot een daling met 3%, op kleine kantoren was de opbrengst 3 à 5% hoger, en op grote kantoren wat minder. Omvang van het kantoor en mate van binding met de verkoper zijn bepalende factoren. Hier is de vraag interessant wat mensen ertoe aanzet om de correcte prijs te betalen (integer zijn).

Factoren die (niet)integer gedrag beïnvloeden

Muel Kaptein presenteert uit eigen onderzoek naar integriteitsinbreuken een aantal conclusies over wat het gedrag beïnvloedt. Die worden als zeven factoren samengevat, weer te geven in de zogenaamde integriteitsster:

• Helderheid: Groepen kunnen blind raken voor de publieke moraal, ondanks dat er bijvoorbeeld een gedragscode is;
• Voorbeeldgedrag: Goed voorbeeld doet goed volgen en slecht voorbeeld doet slecht volgen;
• Betrokkenheid: Achteloosheid, gebrek aan motivatie en loyaliteit, respectloze behandeling kunnen een bron van niet-integer gedrag zijn;
• Uitvoerbaarheid: Een andere belangrijke reden voor niet-integer gedrag is vaak dat mensen worden opgezadeld met onrealistische doelen en onvoldoende middelen;
• Transparantie: Hoe lager de detectiekans, hoe groter de overtreding
• Bespreekbaarheid: Wanneer praten over integriteit een taboe is dan wordt de doofpot al sneleen beerput;
• Handhaving: Niets is zo dodelijk als integriteitsbeleid dat met veel tamtam wordt geïntroduceerd en dat de eerste de beste overtreder niet wordt bestraft.

Voedingsbodem voor (niet)integer gedrag

Deze zeven factoren zijn binnen een organisatie de voedingsbodem voor integer dan wel niet-integer gedrag. In een integere organisatie zijn deze zeven factoren voldoende aanwezig. Dan is het helder wat van medewerkers wordt verwacht. Zijn dilemma’s bespreekbaar. En worden managers en medewerkers bijvoorbeeld aangesproken op hun gedrag. In een integere organisatie schijnt en fonkelt deze ster.

Soft controls

Tegelijkertijd zijn de afwezigheid van deze factoren zogenaamde red flags voor de organisatie. Uiteindelijk zijn dit allemaal soft-controls. In de zin dat het gaat om hoe managers en medewerkers deze factoren ervaren, ondervinden en percipiëren. Ze zijn soft omdat deze factoren niet direct waarneembaar zijn, maar zijn ingebed in de cultuur en klimaat van de organisatie.

De integere manager

In het boekje ‘De Integere Manager’ belicht Muel Kaptein drie zogenaamde handen waarover een manager in dit verband moet beschikken. Het gaat om de zachte hand, de beschermende hand en de sterke hand van de manager. Een integere manager stimuleert mensen tot integer gedrag, beschermt hen voor niet-integer gedrag en treedt op indien niet-integer gedrag zich desondanks voordoet.

In dit opzicht is het management van een organisatie ook de belangrijkste soft-control. Er is geen andere externe factor in de organisatie die het gedrag van medewerkers in zulke mate bepaalt. De raad van toezicht is de belangrijkste soft-control voor de directeuren. De directeuren zijn de belangrijkste soft-controls voor de managers. De managers zijn de belangrijkste soft-controls voor de leidinggevenden. En de leidinggevenden zijn de belangrijkste soft-controls voor medewerkers.

Meer weten?

Op de opleiding Integriteitscoördinator in het publieke domein leert u van o.a. Muel Kaptein hoe u komt tot een integriteitsbeleid voor uw organisatie.