Geld verdienen met veiligheidsbeleid

 

Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar van D&F Group BV en docent op de opleiding Safety Manager.

 

Cultuurverandering en kostenbesparingen leveren veel op. Een praktisch veiligheidsmanagementsysteem biedt de kapstok voor wet- en regelgeving op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. Expert Gerd-Jan Frijters legt uit hoe.

 

Dit is het verhaal van John, manager van een distributiecentrum. In het bedrijf van John wordt een groot aantal producten verpakt en gereed gemaakt voor distributie naar Europese winkels. Een medewerker van John heeft onlangs een vervelend bedrijfsongeval meegemaakt. Daarom zoekt hij op Internet naar informatie over veiligheid en de praktische implementatie hiervan.

 

Menselijke fout

Hij leest: ‘Jaarlijks vinden er in de Nederlandse bedrijven 160.000 ongevallen plaats waarvan zo’n 100 met dodelijke afloop. Bovenop deze schrikbarende cijfers komen de verliezen door bijna ongevallen, milieu-incidenten, materiele schade en kwaliteits- en productieverliezen. De logistieke sector levert verhoudingsgewijs een behoorlijke bijdrage aan de statistieken. Uit onderzoek blijkt ook dat zeker 80 procent van de ongevallen wordt veroorzaakt door een fout in menselijk handelen of in het managementsysteem. De resterende twintig procent is een gevolg van een onveilige situatie wat ook weer kan zijn veroorzaakt door een menselijke fout.’

 

Gewenning

John weet uit ervaring dat menselijk leed en hoge kosten hand in hand gaan. Hij weet ook dat gevaarlijke situaties of handelingen er ‘in de loop der jaren inslijten’. Mensen raken er aan gewend. Toch wil hij hier wat aan doen want meer bewustzijn of een verandering van werkwijze moet ongevallen kunnen voorkomen. Daarnaast wil John de materiele schade drastisch terug brengen.

 

Richtlijnen

John zoekt naar wet- en regelgeving die voor zijn logistiek bedrijf van toepassing is. Veel nieuwe regelgeving, zo leest hij, is eind jaren ‘80 tot stand gekomen op basis van Europese Richtlijnen. Een deel van deze regelgeving is gebaseerd op Europese productrichtlijnen (CE-markering) en een deel is gebaseerd op Europese sociale Richtlijnen (voor de werkgever).

 

Werkgever de klos

De CE-markering moet ervoor zorgen dat nieuwe installaties en machines veilig zijn. In de praktijk blijkt deze vlieger vaak niet op te gaan. Zo heeft John vorig jaar een deel van de betaling van een nieuwe palletiseermachine achter gehouden, omdat de leverancier een onveilige installatie had geleverd. Ook de gebruikershandleiding was niet in de Nederlandse taal geschreven. In geval van een ongeval is de werkgever de klos, als deze de onveilige machine of installatie ter beschikking stelt aan zijn medewerkers.

 

Gevaarlijke stoffen

Het distributiecentrum van John slaat een groot aantal verschillende gevaarlijke stoffen tijdelijk op. Een deel van de stoffen is brandbaar en kan een explosief mengsel met lucht vormen, de ATEX. Regelgeving is dus van toepassing. Daarnaast leest John op internet dat de PGS 15 van toepassing is voor opslag van gevaarlijke stoffen (een groot aantal oude regelgeving verdwijnt gelukkig op dit gebied).

 

Certificeringen

Met de Nederlandse Arbowetgeving is John al langer bekend. De Arbowet legt een basis voor het organisatorische kader rondom veiligheid en gezondheid. Een paar grote klanten eisen dat zijn bedrijf gecertificeerd is op basis voor kwaliteit (ISO 9001), milieu (ISO 14001) en veiligheid (OHSAS 18001). Hierbij komt nog de regelgeving rondom milieu waar een van de collega’s van John een dagtaak aan heeft.

 

Regels niet bevorderlijk voor praktijk

Al deze losstaande systemen en eisen vindt hij niet echt bevorderlijk voor een praktische invulling op de werkvloer. En dat met de wetenschap dat de meeste incidenten te voorkomen zijn door de juiste veiligheidscultuur, als basis voor gewenst gedrag. Een van de voorwaarden voor een optimale veiligheidscultuur lijkt een integraal managementsysteem te zijn.

 

Geïntegreerd managementsysteem

Navraag bij collega distributiecentra leert John dat veiligheidsmanagement in de meeste ondernemingen onderbelicht is. In het beste geval treft hij alle KAM procedures (Kwaliteit, Arbo en Milieu) in dezelfde ordner aan. John heeft een visie en die houdt in dat hij een geïntegreerd managementsysteem wil voor veiligheid, gezondheid, welzijn, milieu, kwaliteit en productie (VGWMKP) voor het analyseren, reduceren en beheersen van risico’s op alle niveaus in de organisatie.

 

Minimaliseren incidenten

Het doel hiervan is het minimaliseren van het aantal incidenten en zo het aantal ongevallen terug te brengen. Ieder ongeval leidt tot verlies van mens, machine, materiaal, milieu, management, markt, merknaam en motivatie ofwel de 8 M’s. De hiermee gepaard gaande kosten zijn aanzienlijk (ijsbergtheorie). John stelt heldere meetbare doelstellingen op voor een jaarlijkse reductie van het aantal incidenten met vijftien procent. Hij berekent dat dit hem een kostenbesparing op kan leveren ter hoogte van zo’n twintig procent van de jaarwinst. Na een aantal slapeloze nachten ziet hij het licht.

 

Kapstok

Een praktisch veiligheidsmanagement-systeem biedt een kapstok voor implementatie van relevante wet- en regelgeving op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. Daarnaast kan het veiligheidsmanagement-systeem de (certificatie)normen omvatten waar zijn organisatie aan wil voldoen, zoals ISO 9001, OHSAS 18001 en/of ISO 14001.

 

De zeventien elementen

Na een paar avonden studeren selecteert John zeventien elementen die samen het integrale managementsysteem gaan vormen. De gekozen elementen zijn:

1. Management en beleid (betrokkenheid management en beleidsstukken)

2. Loss control programma (procedures op intranet, KPI’s)

3. Risicobeoordeling- en reductie (uniforme methodiek voor alle risicobeoordelingen)

4. Kritieke taak inventarisatie en –analyse (inzicht in gevaarlijke handelingen)

5. Human Resources (HRM) (introductieplan, functiebeschrijvingen)

6. Procedures (alleen indien strikt noodzakelijk)

7. Opleiding en training (opleidingsplan, meten effect van trainingen)

8. Communicatie en promotie (overlegstructuur, posters, nieuwsbrief)

9. Inkoop en documentbeheer (inkoopvoorwaarden, ingebruikname keuring)

10. Gezondheid en Milieu (Stoffen, fysieke belasting, ergonomie)

11. Regels, vergunningen en PBM’s (algemene en specifieke bedrijfsregels)

12. Technische veiligheid en MOC (Wet- en Regelgeving, machines, ATEX)

13. Incidentenmelding- en onderzoek (meldingssysteem, Basis Risico Factoren)

14. Observaties, motivatie (gedragsprogramma, verhoging motivatie)

15. Inspecties en onderhoud (formele en informele inspecties, orde en netheid)

16. Noodsituaties (BHV organisatie, bedrijfsnoodplan)

17. Continu verbetering (monitoring KPI’s op input en output niveau)

Per element stelt John heldere standaarden op waarvoor een werkgroep verantwoordelijk is. Zo vult John alle zeventien elementen praktisch in en iedere werkgroep voert uit.

 

Verbetering van cultuur en gedrag

Na de eerste maand merkt John dat een praktisch en effectief managementsysteem slechts één van de middelen is om de formele cultuur naar het gewenste model te kneden. Zijn bedrijf kent echter ook een informele cultuur, die een stuk lastiger te beïnvloeden is. Zowel de formele als de informele cultuur beïnvloeden de uiteindelijke houding (attitude) en het gedrag van mensen in de organisatie.

 

Inzicht in de organisatie

Om de weerstand tegen de verandering te breken maar ook om de mensen enthousiast en betrokken te krijgen, is het noodzakelijk meer inzicht te krijgen in de cultuur van de organisatie. John besluit een audit te laten uitvoeren waarbij een percentage van zijn medewerkers, inclusief hijzelf, diepgaand geïnterviewd wordt. Op basis van de audit kunnen de eerste conclusies worden getrokken over de veiligheidscultuur in zijn organisatie. Daarnaast zijn een aantal oorzaken van problemen nu helder in beeld.

 

Gezamenlijke visie

Samen met het complete managementteam formuleert John een gezamenlijke visie over het te bereiken doel. Op basis hiervan worden heldere en meetbare doelstellingen geformuleerd, gekoppeld aan prestatie indicatoren. Het definitieve verbeterplan wordt op gepubliceerd op het intranet. Een samenvatting van het plan wordt in de personeelskrant en op de publicatieborden geplaatst.

 

Breed draagvlak

John klimt op een vrijdagmiddag in de kantine op een tafel en legt zijn mensen uit waarom de verandering gaat plaatsvinden. Een van zijn uitspraken ‘verminderen van verliezen is hetzelfde als het verhogen van winst’, blijft bij veel medewerkers hangen. Nu pas ziet men in dat dit niet reorganisatie nummer zoveel is waarbij collega’s worden ontslagen. John begrijpt dat deze fase echt nodig was. Er is nu een breed draagvlak binnen de gehele organisatie en mensen zijn enthousiast om mee te werken.

 

Verandering gedragsrichting

Ondanks het enthousiasme van zijn mensen ziet John nog te vaak mensen die onveilige handelingen uitvoeren tijdens het werk. Zou men zich er wel van bewust zijn dat die handelingen gevaarlijk zijn? John is inmiddels aanbeland bij element nr. zestien ‘’observatie en motivatie’. Hij werkt dit element uit middels een praktisch gedragsobservatieprogramma. Het doel hiervan is de gedragsrichting van werknemers te bewerkstelligen door hen te observeren en directe feedback te geven. De basis van een dergelijk programma is het meten van wenselijk en onwenselijk gedrag van werknemers. Voorafgaand aan het observatieprogramma laat John per afdeling een lijst opstellen van wenselijk en onwenselijk gedrag. Dit kan op een effectieve manier geschieden middels een Kritieke Taak Inventarisatie en -Analyse (KTI en KTA).

 

Hoe het verder ging

Op voortvarende wijze implementeert John alle elementen van het veiligheidsmanagement systeem. De KPI’s worden netjes iedere maand bijgehouden en gepubliceerd op de borden. Het aantal procedures wordt danig ingekrompen en de procedures die overblijven worden herschreven, verantwoordelijkheden en werkwijzes worden herzien en er wordt een introductieprogramma opgesteld voor nieuwe en tijdelijke medewerkers. Er wordt een geïntegreerd auditsysteem geïntroduceerd voor alle elementen van het managementsysteem. Klanten lezen over de resultaten en laten hun eis voor ISO 9001, 14001 en OHSAS 18001 certificaten vallen.

 

Meer rust gevonden

Het eerste jaar daalt het aantal incidenten met 5 procent, het tweede jaar met 15 procent en het derde jaar met 25 procent, ver boven verwachting, zo luidt de (inmiddels traditionele) kantinetoespraak van John. De sfeer in het distributiecentrum is sterk verbeterd en men zegt meer ‘rust’ in het bedrijf te voelen. John heeft de laatste stap voltooid, namelijk de implementatie van de ‘P’ van Productie in hetzelfde managementsysteem. Productie- en machinestoringen en kwaliteitsverliezen worden tegenwoordig als ongeval benoemd en op dezelfde wijze onderzocht als alle overige incidenten.

 

Conclusie

John, de manager van het distributiecentrum is een fictief persoon. Ook de organisatie en het hierboven implementatietraject zijn fictief. Echter, iedere manager kan een dergelijk succes boeken als hij weet hoe een mentaliteitsverandering te bewerkstelligen op de werkvloer. Als u erin slaagt een integraal managementsysteem op te zetten dat is gericht op het voorkomen van verliezen ((bijna)ongevallen, schades, milieuverliezen), helpt u mee te bouwen aan een nieuwe voorsprong van Nederland als het gaat om moderne bedrijfsvoering. Het uiteindelijke resultaat van een consequent gevoerd beleid is een cultuurverandering en kostenbesparingen op vele vlakken (minder verliezen, boetes, claims, productieverlies, kwaliteitsverlies).

 

Meer weten?

Op de opleiding Safety Manager leert u hoe u de veiligheid op de werkvloer verbetert in uw organisatie.

Op de opleiding risicomanager leert u hoe u uw organisatie beschermt tegen mogelijke risico’s.