Sturen op veilig gedrag op de werkvloer

Gerd-Jan Frijters, eigenaar van D&F Group BV en hoofddocent op de opleiding Master in Safety, expert op het gebied van het bevorderen van veiligheidscultuur en -gedrag op de werkvloer.

 

De eerste fase

De eerste fase in een veiligheidscultuurprogramma geeft vaak een berg energie. Er wordt een nulmeting van de veiligheidscultuur gedaan en er worden trainingen in gang gezet. Het management is enthousiast, we zien allerhande activiteiten ontstaan en zien we kleurrijke posters op de werkplekken verschijnen. Wat we daarna vaak zien gebeuren is dat de aandacht langzaam wegebt. Managers, medewerkers en leidinggevenden blijven hangen in automatische gedragspatronen (want geconditioneerd door beloning van productieresultaten) en er ontstaat weerstand tegen de activiteiten die georganiseerd worden. Helaas eindigen veel programma’s op deze manier (overigens niet alleen veiligheidsprogramma’s) waardoor een dosis scepsis (vooral op de werkvloer) achterblijft. Het management rent op dat moment al weer achter een nieuw project aan…

Er verschijnen nieuwe prioriteiten, reorganisaties, projecten, al dan niet door ‘het hoofdkantoor’ opgelegd die allen wederom gepaard gaan met projectplannen, nulmetingen, managementsystemen, trainingen, KPI’s, stuurgroepen, cultuuromslagen etc.. Daarna ebt het weer weg etc. etc. Medewerkers leren hierdoor dat de ferme uitspraken van directie over het belang van het nieuwe project met een korreltje zout genomen mogen worden. ‘Het waait wel over, over een paar maanden hebben ze weer een nieuw speeltje….. ‘. Management commitment voor veiligheid (in woord en daad) is belangrijk mits dit commitment niet afzwakt gedurende de tijd. Grootse woorden die niet gevolgd worden door grootse daden zijn funest voor het vertrouwen in het management en daarmee voor onze veiligheidscultuur.

 

Veiligheidscultuurprogramma kwestie van lange adem

Hoe komt het nu, naast het hierboven genoemde fenomeen van verschuivende prioriteiten, dat een veiligheidscultuur (en het veiligheidsgedrag in de organisatie) zo lastig te veranderen is? Een paar verklaringen (er zijn er nog veel meer):

–          Good old dilemma productie versus veiligheid.

–          Onveilige handelingen zijn meestal onbewust en komen voort uit een positieve intentie.

–          Risico´s worden onderschat.

–          Onveilig gedrag wordt goed gepraat.

–          Geen structuur in het veiligheidscultuurprogramma.

 

Dilemma productie versus veiligheid

Iedere manager of leidinggevende heeft dagelijks te maken met het dilemma met aan de ene kant productiedruk en aan de andere kant (onder andere) veiligheid. Dit dilemma kan een oorzaak zijn van werkstress. Ook op persoonlijk vlak lopen we tegen soortgelijke dilemma’s aan. We streven enerzijds een uiterlijk doel na (bijvoorbeeld iets maken, iets bouwen, iets kopen) en anderzijds een innerlijk doel (bijvoorbeeld zelfinzicht, innerlijke rust, meer tevredenheid). Deze dilemma’s komen eigenlijk in alle levensaspecten naar voren (mannelijk – vrouwelijk, links – rechts, yin – yang, goed – fout). Misschien maakt deze dualiteit het leven vaak zo lastig. Het dilemma tussen productie en veiligheid wordt helaas vaak beslecht in het voordeel van productie. Niet vreemd want hierop wordt iedere manager of leidinggevende beloond. Gedragingen die productieverhogend doorwerken, zijn aldus in de loop der tijd geconditioneerd en verworden tot automatische gedragspatronen. En hiermee wordt de toon voor de rest van de organisatie gezet (via het effect dat voorbeeldgedrag van leidinggevenden heeft op de medewerkers).

 

Ieder gedrag heeft een positieve intentie

Er is altijd een reden voor gedrag. Elk gedrag komt voort uit een positieve intentie. Ook onveilige handelingen komen voort uit een positieve intentie (‘directe voordeeltjes’). Ons onbewuste brein is constant op zoek naar mogelijke voordelen (in conditioneringstaal: onmiddellijke, zekere en positieve bekrachtiging). De genoten voordelen van gedrag in het verleden sturen aan welke automatische gedragspatronen in de toekomst zullen worden geactiveerd. Positieve intenties achter onveilig gedrag zijn bijvoorbeeld: gemak, waardering van leidinggevende of collega, sneller klaar, conformisme aan de groep, wil het zelf graag oplossen, gaat ervan uit dat de leidinggevende dit van hem verwacht, wil geen zeur zijn, gaat ervan uit dat iemand anders het wel doet etc. Als de onveilige handeling een paar keer wordt uitgevoerd wordt deze razendsnel omgezet in een automatisch gedragspatroon (oftewel geconditioneerd). In onze programma’s formuleren we samen met het bedrijf een set concrete en specifieke gedragsregels rondom veiligheid met bijbehorende vormen voor positieve bekrachtiging. Wat moet management, leidinggevende en operator dagelijks, wekelijks, maandelijks etc. doen. Deze gedragsregels scheppen veel helderheid in de praktijk (let op: het eerste jaar soms ook veel weerstand: we spreken bijvoorbeeld af niet meer aan een draaiende machine te werken maar veel machines zijn nog niet uitgerust met bijvoorbeeld een keuzeschakelaar en vasthoudbediening met lage snelheid).

 

We onderschatten risico’s

We zijn geneigd risico’s te onderschatten waar we zelf invloed op (denken te) hebben. Ook al nemen we een gevaarlijke situatie waar, dan betekent dit nog niet dat we de situatie ook als gevaarlijk zien. Het merendeel van de mensheid is ‘gezegend’ met een ongebreideld (onrealistisch) optimisme als het gaat om wat ons kan overkomen. De kans op een incident schatten we zeer laag in. De kans op een positieve gebeurtenis schatten we voor onszelf hoog in. Mensen zijn niet bang om slachtoffer te worden van een ongeval en zijn dus niet bang om een onveilige handeling uit te voeren. Onveilige handelingen worden vervolgens geconditioneerd omdat ze meestal zonder schadelijke gevolgen kunnen worden uitgevoerd. Onze overtuiging wordt op deze manier steeds bevestigd.

Pas als op het moment zelf (net voor de gevaarlijke handeling) sturing van buitenaf komt, veranderen we ons gedrag. Als de sturing net na de gevaarlijke handeling komt doen we het een volgende keer wellicht anders (kan ook als we zien of horen dat iemand anders gecorrigeerd of gecomplimenteerd wordt). Deze sturing van buitenaf komt bijvoorbeeld van familie, vrienden, collega’s, leidinggevende of soms van iemand die we niet kennen. Via een LMRA (Laatste Minuut Risico Analyse) kunnen we ervoor zorgen dat de sturing van binnenuit komt. De medewerker loopt de LMRA vragen door, voorafgaand aan een klus waardoor de kans wordt vergroot dat de medewerker kiest voor veilig gedrag.

 

Onveilig gedrag wordt goed gepraat

Ons onbewuste is continu bezig ons gedrag goed te praten (dit wordt cognitieve dissonantie genoemd). We geloven graag dat we uit vrije wil handelen, maar in de praktijk wordt ons gedrag vooral gestuurd door de omgeving (door de fysieke omgeving en de sociale omgeving). We zijn niet bang voor onveilige handelingen maar we willen natuurlijk wel ons zelfbeeld zo positief mogelijk houden. We willen niet gezien worden als iemand die onverantwoord in het leven staat. Dus we praten ons onveilig gedrag goed zodat ons gedrag overeenkomt met onze attitude en met ons zelfbeeld. We zoeken positieve informatie die onze keuze en ons gedrag bevestigt en negatieve informatie over het niet-gekozen alternatief. Ons onbewuste brein is voortdurend op zoek naar informatie die onze keuzes en ons gedrag ondersteunt. Breinwetenschapper Victor Lamme noemt dit fenomeen goedpraten ‘De Kwebbelbox’ (hiermee bedoelt hij onze linkerhersenhelft die verantwoordelijk is voor cognitieve dissonantie). Op deze manier kunnen we onveilige handelingen uitvoeren en onszelf toch goed blijven voelen.

 

Verankering

Alleen een samenhangend gestructureerd veiligheidscultuurprogramma heeft effect zo ervaren wij. Duurzame gedragsverandering vraagt een lange adem. Hierbij hanteren we als uitgangspunt: Beter 25 korte contactmomenten rondom veiligheid per jaar dan een hele dag training. Het kost tijd om mensen bewust te maken van hun onbewust onveilig gedrag. En het kost nog meer tijd om het nieuwe veilige gedrag onbewust automatisch te maken (te conditioneren). De sleutel om veilig gedrag te conditioneren is het toepassen van positieve bekrachtiging op dagelijkse basis. De uitdaging is om de voordelen van onveilig gedrag uit te bannen (door aanspreken, verwachtingen communiceren, overtuigen, disciplinair beleid etc.). En de voordelen van veilig gedrag te versterken (door aandacht geven, compliment geven, interesse tonen etc.). Midden managers en direct leidinggevenden hebben hierin een cruciale rol.

 

Management Commitment

Een grote valkuil en risicofactor bij deze trajecten, zo hebben wij ervaren, is een gebrek aan zichtbare betrokkenheid (in woord en daad) van het management (what’s new?). Net als bij u en ik functioneert ook het management het grootste deel van de dag op de automatische piloot. En wordt het gestuurd door onmiddellijke positieve consequenties. Wat zou een positieve consequentie voor het management zijn om aandacht naar nieuwe projecten te laten uitgaan? Oude gedragspatronen van het topmanagement worden moeiteloos gekopieerd door de managementlagen daaronder. Dat gaat vanzelf. Deze valkuil verdwijnt als management ziet dat veiligheidscultuur een kapstok is voor proactief nadenken en handelen, betere communicatie en effectiever leiderschap. Kortom, een sterke veiligheidscultuur betekent een sterke en een duurzame organisatiecultuur. Zou dit een nieuwe positieve consequentie voor aanhoudend management commitment op het vlak van veiligheid kunnen zijn?

 

Eerstelijns leiderschap in veiligheid

Naast borging in managementsystemen, audits en KPI’s is er de broodnodige verankering op operationeel niveau. Op de werkvloer passen we dezelfde principes toe als voor het management. Dit betekent voortdurende positieve bekrachtiging (beloning) van gedrag op dagelijks niveau. Sleutelfiguren voor deze dagelijkse verankering zijn de eerstelijns leidinggevenden die dagelijks op de werkvloer aanwezig zijn. De meest effectieve strategie om naleving van regels en afspraken te verankeren, is positieve bekrachtiging van veilig gedrag (conditionering) in combinatie met een bewustzijnsprogramma (veranderen van dieper liggende overtuigingen). Een bewustzijnsprogramma is onder andere gericht op het voorkomen van risico onderschatting. De combinatie van gedragsmanagement en bewustzijnsontwikkeling werkt vele malen krachtiger dan straffen en dreigen, wat de laatste 100 jaar overtuigend is aangetoond door vele psychologen.

 

Coaching van eerstelijns leidinggevenden

Belangrijkste reden om de eerstelijns leidinggevenden te coachen is omdat zij dagelijks op de werkvloer zijn er derhalve kunnen sturen op gedrag. Met andere woorden coaching zorgt voor borging van de afgesproken gedragsregels. De leidinggevenden worden gecoached tijdens hun werk.  Thema’s waarop wordt gecoached zijn bijvoorbeeld risicoperceptie, af- en aanspreken van medewerkers, managers en derden, werkoverleg, gedragstoolboxen, voorbeeldgedrag, belemmerende overtuigingen, manier van toezicht houden e.d.. Hierdoor volgen we de effecten van de teamsessies in de praktijk. Coachen betekent spiegel voorhouden, prikkelen, aanspreken, helpen, motiveren en enthousiasmeren met als resultaat het doorbreken van onbewuste automatische gedragspatronen van leidinggevenden.  Coaching kan gebeuren door een extern consultant maar ook door een interne functionaris (bijvoorbeeld de Safety Champion). Het effect hiervan is drieledig:

–          Zij ontwikkelen hun eigen veiligheidsbewustzijn.

–          Zij ontwikkelen vaardigheden om gedrag van medewerkers op dagelijkse basis te beïnvloeden.

–          Zij ontwikkelen zichzelf tot betere leidinggevenden.

 

Empowerment van de werkvloer

Onze strategie is: Minder TOP DOWN inspecties, managementsystemen, observaties, etc. Meer activiteiten Bottom up op de werkvloer zelf (Is in onze beleving en ervaring effectiever). BOTTOM UP: Het revitaliseren en benutten van de collectieve kracht van de medewerkers op de werkvloer. Dit doen we bijvoorbeeld door het aanwijzen van Safety Champions die een aantal veiligheidstaken krijgen bijvoorbeeld:

– Ervoor zorgen dat de teamsessie(s) rondom het kwartaalthema voldoende besproken wordt.

– Het coachen van hun direct leidinggevenden on the job.

– Het deelnemen aan verbeterteams die veiligheidsoplossingen bottom up doorvoeren. 

 

Conclusie

Tot zover een aantal tips die u kunnen helpen bij de ontwikkeling van een (duurzaam) sterke veiligheidscultuur. Een veiligheidscultuur bestaat bij de gratie van het veiligheidsgedrag van de medewerkers in de organisatie (van directeur tot werkvloer). Een krachtig veiligheidscultuur programma is gestructureerd en is gebaseerd op een aansprekende en heldere visie, die vervolgens is uitgewerkt in concreet specifieke gedragsregels op alle niveaus in de organisatie. Het programma behoudt focus door te werken met kwartaalthema’s. De direct leidinggevende is verantwoordelijk om, ondersteund door het midden management, dit kwartaalthema op de afdeling te bespreken en noodzakelijke veranderingen door te voeren. Als laatste is het van belang medewerkers van de werkvloer zoveel mogelijk te betrekken bij de activiteiten. Al deze activiteiten zijn gericht op het beïnvloeden van veilig en onveilig gedrag op dagelijkse basis.

 

Meer informatie?
Meer over dit thema hoort u tijdens de opleiding Master in Safety. In 6 volledige modules legt u moeiteloos de verbanden tussen strategische veiligheidsprocessen, krijgt u inzicht in organisatie- en veiligheidscultuur en leert u dit te operationaliseren door praktijkoefeningen.