De rol van leiderschap bij veilig gedrag

Gerd-Jan Frijters, eigenaar van D&F Group BV, docent op de opleiding Safety Manager en auteur van het boek ‘Brainsafe, in 5 stappen naar een sterke veiligheidscultuur’.

Gerd-Jan Frijters start met een beknopte analyse van de resultaten van een enquête over leiderschap:

• 90 procent van de hogere kaderleden zegt begaan te zijn met het welzijn van hun werknemers. Bij de respondenten die een andere functie uitoefenen, was dit slechts 70 procent.
• 83 procent van de werknemers uit het hoger kader vindt dat het management duidelijke doelstellingen heeft op het vlak van welzijn op het werk. Van de andere werknemers is slechts 61 procent hiervan overtuigd.
• Opnieuw 83 procent van de werknemers uit het hoger kader vindt dat het management ook bij tijdsdruk veilig werken aanmoedigt, tegenover 63 procent bij de andere functies.
• 40 procent van de preventieadviseurs maakt zich zorgen om een mogelijk arbeidsongeval op het werk, terwijl dit bij het hoger kader slechts 18 procent is.
• 29 procent van de arbeiders is van mening dat hun organisatie niet begaan is met welzijn op het werk. Van de respondenten uit het hoger kader vindt minder dan 10 procent dat de organisatie hier niet mee begaan is.

Veiligheidscultuur

Wat opvalt, is het perceptieverschil tussen het hoger kader en de andere functies. Het hoger kader kijkt eerder positief naar de veiligheidscultuur op het werk. Andere werknemers, vooral de arbeiders, geven een minder positief beeld. De bedrijven waar arbeiders dan weer positief kijken naar de veiligheid op het werk, scoren ook beter op het toepassen van een veiligheidscultuur. Dat is volgens Gerd-Jan Frijters logisch, omdat een veiligheidscultuur gedeeld wordt door alle (of in ieder geval de meeste) medewerkers in een bedrijf. Het hoger kader maakt hier (in aantallen) een beperkt deel van uit.

Verschillend kijken naar veiligheid

Maar hoe komt het nu dat hogere kaderleden en andere medewerkers zo verschillend kijken naar de veiligheid en het welzijn op hun werk? Gerd-Jan Frijters bespreekt deze perceptieverschillen in zijn boeken over veiligheidscultuur (Brainsafe® en De Tafel van Ne9en®). Hieronder lees je hoe de kloof tussen het hoger kader en de andere werknemers verkleind kan worden en hoe een organisatie door sterk leiderschap de werknemers kan aanzetten om veiliger te werken.

Het belang van commitment: veiligheid versus productiviteit

Een randvoorwaarde om gedrag permanent te kunnen veranderen is management commitment. Management commitment houdt in dat een management op een inspirerende manier leiding geeft in veiligheid, in woord en daad betrokken is en het goede voorbeeld geeft. Pas dan komt een sterke veiligheidscultuur binnen bereik. Zichtbaar commitment van het (top)management is zelfs de belangrijkste voorwaarde om een sterke veiligheidscultuur tot stand te brengen. Enkel bevoegdheden rond veiligheid toewijzen aan anderen en budget ter beschikking stellen volstaan niet.

In de praktijk gaat het vaak mis van zodra een spanningsveld ontstaat tussen productie (-aantallen, -snelheid) en veiligheid. Op zo’n cruciaal moment zijn alle ogen gericht op de manager die mag beslissen: ‘Leggen we de productielijn stil om die afscherming te herstellen?’ of ‘Draaien we door zodat we vandaag onze productie halen?’ Het gedrag van de manager op dit moment heeft een sterk effect op de waarden, de gedeelde overtuigingen en dus op het gedrag van medewerkers en leidinggevenden op lagere niveaus. Een directeur die een werf bezoekt in pak, zonder veiligheidsschoenen of helm, is een mooi voorbeeld van hoe het niet moet. Een managementbeslissing om een productielijn te laten doordraaien terwijl een gevaarlijke situatie wordt gedoogd, bepaalt onmiddellijk de gedragsnorm van morgen. Deze beslissing beïnvloedt namelijk in sterke mate de gedeelde overtuigingen over veiligheid.

Aandacht voor meldingen van werknemers

Een ander voorbeeld van een onjuiste managementbeslissing, is om werkzaamheden te starten en de signalen van eigen medewerkers over onveilige situaties te negeren. Ook dit is een cruciaal moment waarop nieuwe overtuigingen en waarden bij medewerkers ontstaan. Naast het ongewenste normatieve gedragseffect van medewerkers, gebeurt er nog iets anders. Medewerkers die veiligheid op een verstandige en bewuste manier beleven en daarbij de juiste beslissingen willen nemen, maar hierin niet gehoord worden, lopen het risico gedemotiveerd te raken. Ook verliezen ze het vertrouwen in het veiligheidsbeleid en daarmee het vertrouwen in het management.

Eén van de moeilijkste taken voor een veiligheidskundige of leidinggevende is het hogere management te overtuigen van het belang van een sterke veiligheidscultuur. Om hierin te slagen is het goed de persoonlijke motivaties van de manager te kennen en daar je boodschap op af te stemmen. Motivaties zijn immers afgeleiden van overtuigingen. Overtuigingen zijn te veranderen door overtuigende boodschappen.

Test voor het management

Hoe overtuig je een topmanager? Werk toe naar een situatie waarbij het management inziet dat veiligheid een kernwaarde is, en dat veiligheidscultuur een kapstok kan zijn voor proactief denken en handelen, voor betere communicatie en effectiever leiderschap. Laat je topmanager vervolgens zijn of haar niveau van ‘kernwaardenbewustzijn’ inschatten. Dit niveau kan schommelen tussen niveau 1 (de laagste score) en niveau 5 (de hoogst haalbare score).

1. Er is sprake van een ontluikend veiligheidsbewustzijn. Projecten rondom veiligheid worden goedgekeurd maar het topmanagement blijft op een afstand.
2. Het veiligheidsprogramma staat op de agenda van het topmanagement. De aanpak van het topmanagement is reactief; veel acties vinden plaats na een incident, een klacht of hoge faalkosten. De communicatie gebeurt top-down.
3. Het management stuurt aan op het ontwikkelen en vastleggen van veiligheid, systemen, KPI’s, rapportages, gedragsprincipes en sturings- en controlemechanismen. De aanpak is top-downgericht. Hier en daar worden medewerkers betrokken bij de activiteiten. Ook de communicatie vindt voornamelijk top-down plaats.
4. Het management communiceert en handelt volgens de veiligheidsafspraken. Het management werkt intensief samen met de werkvloer. Er is sprake van een proactieve aanpak. De communicatie vindt zowel top-down als bottom-up plaats.
5. Het management is de grote inspirator als het gaat over veiligheid als kernwaarde. Bij elke beslissing staan lange-termijnkernwaarden zoals veiligheid voorop. Het veiligheidsgedachtegoed is volledig ingebed in de organisatiecultuur. De communicatie vindt vooral bottom-up plaats.

Enkele tips

Voor een sterke veiligheidscultuur is management commitment nodig op niveau 4 of 5. Dit vereist krachtig leiderschap. Management commitment is sterk gekoppeld aan leiderschap. Het belangrijkste element van leiderschap is het vermogen om mensen te leiden bij de realisatie van een inspirerende missie. Als er geen leiderschap is, ontstaat lijden, het omgekeerde van motivatie. Dit zijn de belangrijkste instrumenten voor een topmanagement:

• formuleren van een inspirerend doel (visie en missie);
• formuleren van heldere verwachtingen (gedragsprincipes, beleid en doelstellingen);
• zelfontwikkeling mogelijk maken voor alle medewerkers (middelen, opleiding);
• samenwerking stimuleren;
• veiligheidsprogramma opstarten en bewaken, waarbij het topmanagement deelneemt aan de stuurgroep;
• informatie verstrekken over de koers van de organisatie op veiligheidsgebied;
• actief luisteren;
• positieve aandacht en erkenning geven;
• open communiceren als het gaat om gemaakte fouten, ook, of vooral, die van jezelf;
• stoppen met uitdragen van absolute waarheden, dus niet de indruk wekken dat je alles kunt overzien, want dat kan niemand;
• meer bevoegdheden geven aan uitvoerende medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid stimuleren.

Meer weten?
Op de opleiding Safety Manager leert u hoe u de veiligheid op de werkvloer verbetert in uw organisatie.