Verminder complexiteit in beleidsthema’s

In voorgaande blogs heb ik verschillende instrumenten beschreven om complexiteit in beleidsthema’s te verminderen (deze worden in het boek ‘Integraal Compliance Management’ uitgebreid uitgewerkt).

Gerd-Jan Frijters, eigenaar van D&F Group BV, docent op de opleiding Integraal Compliance Manager en auteur van het boek Integraal Compliance Management.

Een korte samenvatting:

• Het integreren van kernwaarden en beleidsthema’s (inventariseer ze maar eens).
• Een overzicht van gedragsregels maken (generiek en per thema).
• Een integraal managementsysteem opzetten (één handboek secundaire processen).
• Het benoemen van proceseigenaren in de organisatie (kunnen ook kenniseigenaren zijn).
• Het terugdringen van bureaucratie en verzuiling (meedogenloos vereenvoudigen).
• Het ontwikkelen van een spiegelcultuur of waardencultuur (leiderschap en betrokkenheid).

De strategische basis

Voordat bovenstaande vereenvoudigingen kunnen worden doorgevoerd is het raadzaam om de volgende strategische keuze te maken. Maak onderscheid in economische en duurzame waarde. Met andere woorden, maak onderscheid in het primaire proces en de secundaire processen. Processen die economische waarde creëren zijn de primaire processen (inclusief financiën). Processen die duurzame waarde creëren zijn bijvoorbeeld HR, onderhoud, juridisch, HSEQ, ICT, facilitair, inkoop, MVO en risicomanagement. Dit leidt tot een organisatie waarin duurzame waarde en economische waarde elkaar versterken in een zogenoemd vliegwiel van succes.

Koppeling met duurzaamheid of Corporate Social Responsibility

In de meeste organisaties zijn de primaire processen gericht op het creëren van economische waarde (product of dienst) en wordt duurzame waarde ‘gecreëerd’ in stafafdelingen. Soms dient het product of de dienst zelf een duurzaam doel, bijvoorbeeld in het geval van productie van zonnepanelen of biologische voedingsmiddelen. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat in dat geval het primaire doel nog steeds is: het maken van financiële winst, zeker in de profitsector (what’s in a name).

Een organisatie bouwen als een brein

Het idee van het vliegwiel van succes haal ik uit de werking van ons brein waar ook een scheiding terug te vinden is tussen primaire en secundaire taken. De oudere delen van ons brein sturen ten minste 95 procent van ons gedrag (het rode brein). Deze oudere delen zijn veel sterker ontwikkeld dan de jongere delen van ons brein (het groene brein) waar bewustzijn en rationele denkprocessen geworteld zijn. Onze natuurlijke staat (comfortzone of staat van cognitief gemak) is een situatie waarin we blind kunnen varen op het rode brein, op automatische gedragspatronen. Vergelijk deze comfortzone maar met de primaire (routine)processen in een organisatie. In het groene brein zetelt ons geweten dat ongepast gedrag onderdrukt. Vergelijk het geweten eens met de secundaire processen in een organisatie. Secundaire processen spiegelen de primaire processen continu en op alle niveaus, zoals een engeltje en een duiveltje op beide schouders van een organisatie (het groene versus het rode brein).

Twee voorbeelden:

• Secundaire processen rondom arbeidsveiligheid voorkomen dat mensen gevaarlijke dingen doen in het primaire proces als gevolg van productiedruk.
• Secundaire processen rondom kwaliteit voorkomen dat klanten gaan klagen over slechte producten of diensten.

Valkuil 1

Soms wordt het concept lean production genoemd als instrument om complexiteit terug te dringen. Maar lean production is bedoeld om verliezen in processen terug te dringen. Een ‘lean production’-systeem is van oorsprong behoorlijk hiërarchisch. De meewerkend voorman (Hancho) heeft alle touwtjes stevig in handen. Hij dwingt gehoorzaamheid en discipline af. De Hancho neemt bovendien alle beslissingen in het team. In feite borduurt lean production verder op het Taylorisme, want de focus ligt op het continu perfectioneren van het proces en terugdringen van verstoringen, standaardisatie en routine. Een ‘lean production’- systeem ligt dus bovenop de bestaande hiërarchie of bureaucratie Hierdoor wordt de bron niet aangepakt.

Valkuil 2

Teveel nadruk op duurzame waarde kan gevaarlijk zijn voor de continuïteit van een onderneming. Eccles (2011) benoemt een aantal valkuilen, zoals focusverlies op de kernactiviteit van de onderneming (de primaire processen); een te hoge kostenstructuur door inefficiënte organisatie van secundaire processen, doordat te veel mensen hiermee bezig zijn.

Win met een goede balans

Het is van belang om een goede balans te creëren tussen economische en duurzame waarde Duurzame waarde creëert ook economische waarde. Er is dus sprake van een win-winsituatie.

De twee belangrijkste winstpunten van duurzame waardecreatie zijn:

1. het reduceren van complexiteit en daarmee de stress;
2. het verhogen van welzijn en geluk voor medewerkers in hun dagelijkse werk.

Een hoger niveau van veiligheid, gezondheid, welzijn, milieu, energie, maatschappelijk bewustzijn, kwaliteit, efficiëntie en innovatie bespaart immers kosten en levert dus geld op. Gelukkige werknemers zijn productiever en pro-actiever ten opzichte van elkaar en andere stakeholders. Wie durft?

Meer weten?
Op de opleiding Integraal Compliance Manager leert u hoe u anticipeert op ingrijpende veranderingen in uw omgeving en de continuïteit van uw organisatie waarborgt.