Integraal capaciteitsmanagement, dit is het juiste moment!

De Covid-19 pandemie staat haast synoniem voor het afschalen van de standaard zorg. Het maken van juiste keuzes vraagt een tijdige voorbereiding. Wat kan Integraal capaciteitsmanagement hieraan bijdragen?.

De afgelopen tijd, waarin de wereld is geconfronteerd met een onverwachte pandemie, heeft de zorg geleerd dat afwegingen over beschikbare capaciteit en de benutting daarvan verder gaan dan een traditionele rekenkundige verdeling. Kwalitatieve afwegingen over het schrappen en openen van sessies op poliklinieken, diagnostische afdelingen of OK, dienen een prominente rol te spelen. Helaas leert het heropstarten van de electieve zorg ons dat de systemen om dit gestructureerd te doen op veel plaatsen niet optimaal zijn. Dat geldt zowel binnen ziekenhuizen als in de keten rondom VVT/GRZ. Een integrale benadering van deze vraagstukken, het liefst vanuit een centrale regie, is op steeds meer plaatsen vormgegeven middels integraal capaciteitsmanagement.

Wat is integraal capaciteitsmanagement (ICM)?

Integraal capaciteitsmanagement houdt in dat de verdeling en benutting van capaciteit zodanig wordt aangestuurd, dat de totale output van het voortbrengingsproces leidend is, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin.

Hoe implementeer je ICM succesvol?

Om ICM succesvol te implementeren is er een vorm van besturing nodig die daadwerkelijk stuurt op output. Helaas zien we in de praktijk toch vaak dat managers aansturen op lokale efficiëntie.
ICM gaat veel verder dan een methode om simpelweg capaciteit te beheren en beheersen. Het is in feite een forse cultuurverandering waarbij alle geledingen binnen de keten betrokken moeten zijn. Zowel de capaciteitsbeheerders als de gebruikers moeten leren de prestaties van het proces op een andere wijze te meten en te waarderen.

Iedereen zal beamen dat een integrale aanpak en sturing de voorkeur heeft. Als collectief worden we hier immers beter van. De praktijk is echter weerbarstiger.

Het invoeren van integraal capaciteitsmanagement zonder aandacht te besteden aan gedrags- en cultuurverandering is gedoemd te mislukken. Het zal leiden tot meer overlegmomenten en territoriumgedrag, omdat onvoldoende duidelijk is hoe iedereen beter wordt van een verbeterde prestatie van het gehele proces.

Hoe zorg je dat cultuurverandering slaagt?

Cultuurverandering binnen een organisatie gaat vaak niet zonder slag of stoot. Daarom zijn er twee essentiële voorwaarden waaraan voldaan moet worden om verandering te laten slagen. Deze voorwaarden zijn commitment en vertrouwen.

Commitment
Voordat er wordt gestart met integrale besturing, moet worden onderzocht of de stakeholders daadwerkelijk gecommitteerd zijn aan deze verandering.

Een belangrijke stap hierin is het formuleren van een gezamenlijk doel waar ieder zich, zonder reserves, achter schaart. Individuele belangen moeten ondergeschikt worden gemaakt aan het collectieve belang en alle partijen moeten worden overtuigd van de voordelen van integrale besturing. Dat betekent natuurlijk niet dat de revenuen van deze vorm van besturing niet terug kunnen vloeien naar individuele maatschappen of afdelingen die relatief veel inleveren voor het collectief belang. Een goede methode daarbij is om een deel van de besparingen te oormerken voor specifieke afdelingen of te gebruiken voor zorgvernieuwing of bijvoorbeeld digitalisering van het eigen werkproces.

Vertrouwen
Commitment kan nooit volledig zijn zonder vertrouwen. Bij het vaststellen van een gemeenschappelijk doel moet daarom altijd aandacht zijn voor de motivaties van stakeholders, evenals weerstanden en zorgen die zij hierbij voelen. Ook als zorgen irrationeel lijken, maakt dat ze niet minder aanwezig.

Vertrouwen in het project geldt op verschillende niveaus. Stakeholders moeten vertrouwen hebben in de doelstellingen en oprechte drijfveren van de initiatiefnemers van het project. Tevens is het van belang dat er onderling vertrouwen is tussen de projectleden en de interne klanten. Met name de afdelingen en medisch specialisten die de besturing en verdeling van hun capaciteit uit handen geven aan een centraal bureau, moeten vertrouwen hebben in de gehanteerde methode en in de medewerkers die dit bureau bemensen. Wanneer dit niet of in onvoldoende mate aanwezig is, zal iedere uitkomst ter discussie worden gesteld door degene die het gevoel heeft onevenredig in te moeten leveren.

Het is om die reden van belang om gezamenlijk positieve ervaringen op te doen met centrale aansturing van capaciteitsmanagement. Doe dat bijvoorbeeld door de principes toe te passen op een deel van het proces en te laten zien dat dit leidt tot een betere doorstroming in het gehele proces. Bedenk vooraf goed hoe de prestatie gemeten kan worden, zodat overtuigend aangetoond kan worden dat er sprake is van echte objectief meetbare verbetering ten opzichte van een eveneens objectieve nulmeting.

Tot slot is het belangrijk dat betrokkenen erop vertrouwen dat de professionele autonomie gewaarborgd blijft. Om discussie over autonomie te voorkomen is het zaak om het verschil te benoemen tussen de twee soorten van autonomie; organisatorische autonomie en professionele autonomie. Het moet duidelijk zijn dat een collectieve aanpak de professionele autonomie niet verkleint. Sterker nog, door de organisatorische autonomie te laten bij de generalisten, verbetert de organisatie van het proces waarmee de professionals meer tijd krijgen om hun vak nog autonomer uit te kunnen voeren.

Het is nu tijd om dit te realiseren

De eerste en tweede golf van Covid-19 patiënten hebben de noodzaak voor integrale stuurinstrumenten pijnlijk duidelijk gemaakt. Afschalen van electieve zorg zal waarschijnlijk ook de komende tijd niet te voorkomen zijn. Dit is het moment om te werken aan integraal capaciteitsmanagement, zodat op termijn de electieve zorg op een gestructureerde wijze wordt opgepakt die recht doen aan het belang van patiënten en een optimale output van de gehele keten garandeert.

Wil je meer weten over succesvolle bedrijfsvoering en de aanpak hiervan? Kijk dan eens naar de opleiding Bedrijfsvoering in de Gezondheidszorg.

Auteur: Martin Dat, docent van de opleiding Bedrijfsvoering in de Gezondheidszorg