SBO Blog Het blog van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
Personeelstekorten nemen toe, financiële ruimte wordt kleiner en de zorgvraag verandert. Veel zorgorganisaties sturen op een jaarlijkse begroting, maar volgens Ronald Westerhof, co-founder van FrontVision B.V., past die manier van werken steeds minder bij de werkelijkheid van vandaag.
Ronald werkt sinds 2009 in de zorg. “Ik ben van huis uit bedrijfseconoom en ooit begonnen in de accountancy. Eerst als controller, daarna als interim en nu zit ik met name in software en geef ik af en toe opleidingen”. In die jaren zag hij hoe zorgorganisaties vaak sturen: er wordt een begroting gemaakt, vastgesteld en gedurende het jaar vergeleken met de realisatie. “Daarover voeren we gesprek en gaan we vooral op zoek naar de toelichting. Hoe komt het nou dat het afgeweken is?”.
Die manier van werken heeft lang gefunctioneerd, omdat de zorg relatief stabiel was. “Geldmiddelen waren redelijk stabiel, personeel was redelijk stabiel en de cliëntwens was ook redelijk stabiel”. Die stabiliteit is echter verdwenen. Juist daarom is het volgens Ronald tijd om anders te kijken naar de financiële aansturing van zorgorganisaties.
De begroting is vaak al achterhaald
“In de begroting stel je dingen vast die je wilt gaan doen, terwijl op het moment dat de inkt droog is, de context waarin je gaat werken nog onbekend is”, zegt Ronald. De cliëntpopulatie verandert, er ontstaan nieuwe personele knelpunten en de dagelijkse praktijk beweegt sneller dan het begrotingsdocument. Volgens Ronald maakt dat traditionele sturing te statisch. “Vuren op een begroting die maar één keer per jaar wordt samengesteld, is statisch”. Het gevolg is dat managers vooral terugkijken. Ze leggen uit waarom cijfers afwijken van de begroting, terwijl de echte vraag eigenlijk een andere is. “Het verklaren wordt bijna een doel op zich. Terwijl dat nooit een doel op zich is. Het doel op zich is: moet ik morgen wat anders gaan doen in de bedrijfsvoering?”. Daarmee raakt Ronald de kern van zijn boodschap: zorgorganisaties moeten minder tijd besteden aan het verklaren van het verleden en meer aandacht geven aan wat er nodig is voor de toekomst.
Sturen op wat je verwacht
Die beweging noemt Ronald dynamisch sturen op de toekomst. Het uitgangspunt is niet langer alleen de begroting, maar de actuele verwachting. “Wat je graag wil is dat managers aan de slag kunnen met: wat verwacht ik de aankomende periode, wat verwacht de cliëntpopulatie en wat komt er op mij af qua personeel of juist niet?”. Daarbij gaat het steeds om de balans tussen zorgvraag, medewerkers en financiële ruimte. Als de cliëntbezetting verandert, heeft dat gevolgen voor de inkomsten. Als het dienstroosterpatroon verandert, heeft dat gevolgen voor de personele inzet. En als personeel beperkt beschikbaar is, beïnvloedt dat de keuzes die een teamleider kan maken.
Eigenaarschap bij de teamleider
Ronald maakt een duidelijk onderscheid tussen capaciteitsplanning en rolling forecast. “Capaciteitsplanning is eigenlijk het eigenaarschap van de teamleider. Dus daarin zit alles qua geld, cliënt en medewerker, waar de teamleider aan kan draaien”. De rolling forecast is breder: “Rolling forecast is eigenlijk het totale financiële vooruitzicht van een organisatie. Die je niet één keer per jaar doet, maar die je eigenlijk op ieder gewenst moment kunt draaien”.
Vooral de rol van de teamleider verandert daardoor. In het verleden was die rol vaak operationeel ingevuld. De teamleider loste problemen van vandaag op: een ziekmelding, een roosterprobleem of een bezettingsvraagstuk. Dat blijft nodig, maar het is niet meer voldoende. “Wat je wil is dat de teamleider eigenlijk veel meer verder vooruitkijkt en bezig is met wat verwacht ik in de cliëntpopulatie. Dat vraagt veel meer een overstijgende manier van denken en tactisch denken dan voorheen”.
Het goede gesprek voeren
Een groot verschil zit in de manier waarop het gesprek wordt gevoerd. In het traditionele model komt de controller met gerealiseerde cijfers die afwijken van de begroting. “Dan zeg je eigenlijk tegen een manager: leg eens uit, en dan staat het gesprek direct onder druk”. De manager voelt zich aangevallen en gaat verklaren. Als die verklaring er is, lijkt het gesprek afgerond. Maar volgens Ronald begint het dan eigenlijk pas. “Aan die uitleg zelf heb ik niks. Je wilt juist het gesprek gaan voeren over wat er in de toekomst anders moet”. Dynamisch sturen helpt om dat gesprek objectiever te maken. Niet de afwijking staat centraal, maar de keuze die voorligt. Wat betekent een ander rooster voor de cliënt? Wat doet het met medewerkers? En welke financiële gevolgen heeft die keuze?
Meer dan een softwareoplossing
Hoewel Ronald vanuit FrontVision software ontwikkelt, benadrukt hij dat dynamisch sturen geen softwareproject is. “Software is natuurlijk een middel. Maar het gaat ook om: zijn de mensen klaar om dit te doen?”. Het vraagt andere competenties, andere gesprekken en een andere verdeling van verantwoordelijkheden. Volgens Ronald begint borging bij het expliciet benoemen dat het sturingsmechanisme verandert. “Het is niet een tool dat van onderuit, misschien door alleen een controller, bedacht wordt”. Het moet gedragen worden door het managementteam en door de managers boven de teamleiders.
Daarna volgt de rolverdeling. “Wie doet wat, waar is de manager of teamleider verantwoordelijk voor, waar is de adviseur verantwoordelijk voor, wat is de rol van het team, wat is de rol van de roosteraar en wanneer moeten deze mensen elkaar spreken?”. Pas als dat duidelijk is, kan het gesprek echt op de juiste plek worden gevoerd. “Het raakt de hele organisatie: rolverdeling, software, vaardigheden, competenties en beleid”. Ook informatievoorziening en BI-tooling moeten aansluiten op deze manier van werken. Niet als startpunt voor verantwoording achteraf, maar als ondersteuning voor keuzes richting de toekomst.
Communicatie wordt belangrijker
De teamleider die vooruitkijkt, zal vaker veranderingen voorstellen. Dat vraagt niet alleen om cijfers en inzicht, maar ook om communicatie. “Communicatie is natuurlijk altijd wel belangrijk geweest”, zegt Ronald. “Maar die wordt zeker wel belangrijker”. Voorheen was de urgentie om te veranderen minder groot. Als er voldoende geld en personeel was, hoefde een teamleider minder vaak uit te leggen waarom iets anders moest. Nu ligt dat anders. “Ik denk de goede teamleider komt echt soms met ideeën die wel even de boel op zijn kop zetten”. Daarom is verbinding essentieel. Een teamleider moet een team meenemen in de afweging: waarom is deze verandering nodig, wat betekent die voor de cliënt en wat vraagt dit van medewerkers? “Dat vraagt veel meer communicatie om je team daarin mee te nemen”.
Niet meer data, maar beter kijken
Voor dynamisch sturen is volgens Ronald niet altijd veel extra data nodig. “Om inzicht te verschaffen is niet eens heel erg veel data nodig”. De belangrijkste vragen zijn relatief eenvoudig: wat verwacht je aan cliëntbezetting en welk dienstroosterpatroon verwacht je nodig te hebben? “Een manager moet nadenken over hoe hij/zij daar tegenaan kijkt, wat hij gaat verwachten”. De uitdaging zit vooral in de interpretatie. Welke conclusie trek je uit de informatie? Welke knop kun je draaien? En welke factor is op dat moment het meest beperkend? “Altijd de balans tussen geld, medewerker en cliënt. Dat is het ingewikkelde”. Juist daarom moeten managers niet alleen beschikken over dashboards of prognoses, maar ook leren hoe zij op basis daarvan het gesprek voeren.
Waarom de urgentie groeit
De noodzaak om anders te sturen is volgens Ronald groter dan ooit. “We kunnen de zorg in Nederland niet meer blijven doen zoals we het al jaren hebben gedaan. Het beschikbare personeel en de beschikbare financiën staan zwaar onder druk”. Teamleiders merken dat dagelijks. Personeelstekorten zijn zichtbaar in roosters, diensten en inzetbaarheid. Daarnaast verandert de cliëntvraag, bijvoorbeeld doordat mensen langer thuis blijven wonen. Ook de financiële ruimte wordt de komende jaren krapper. “De zorg zoals we het decennialang geleverd hebben, daar gaan niet de financiële middelen voor zijn”. Daarom is het belangrijk dat organisaties eerder nadenken over keuzes, in plaats van achteraf constateren dat de werkelijkheid niet meer past bij de begroting. “Willen we goede zorg blijven regelen, dan moeten we ook nadenken hoe we het anders kunnen doen”.
Leer sturen op zorg, mensen en middelen
In de opleiding Grip op zorgfinanciën voor managers van SBO leren deelnemers wat dynamisch sturen op de toekomst betekent. Het gaat over de verandering in de organisatie, de rol van de manager, de benodigde tools en de juiste rolverdeling. “Stap voor stap gaan we dat door. Wat erbij komt kijken. En vervolgens gaan we ook een soort rollenspel met elkaar aan”. Deelnemers krijgen bijvoorbeeld data voorgelegd en oefenen hoe zij daarnaar kijken als teamleider. Daarna voeren zij het gesprek over wat zij met hun team zouden bespreken. “Wat zie ik nu en wat zou ik dan nu inbrengen in het gesprek met mijn team op basis van wat ik zie?”. Daarmee draait de opleiding niet alleen om inzicht in cijfers, maar vooral om de vertaling naar keuzes in de praktijk.
Wil jij als manager leren hoe je toekomstgericht stuurt op zorg, personeel en financiële ruimte? Meld je dan aan voor de opleiding Grip op zorgfinanciën voor managers van SBO. Vraag de brochure aan voor meer informatie over het programma. De opleiding is ook op maat te volgen als Incompany-traject.
