Praktijkervaring met de Barometer Veiligheidsklimaat

Door Gerd-Jan Frijters, expert op het gebied van het bevorderen van veiligheidscultuur en -gedrag op de werkvloer. En hoofddocent van de opleiding Master in Safety

Meer over de Master in Safety Download de brochure

Praktijkervaring met de Barometer Veiligheidsklimaat

In een MKB bedrijf is vaak een sterke veiligheidscultuur aanwezig, misschien wel sterker dan in een groot bedrijf (groot bedrijf; cultuur meer homogeen, subculturen, formeler). En het MKB is nu eenmaal de motor waar de Nederlandse economie voor een belangrijk deel op draait. Maar ‘hoe creëer je’ en bovenal ‘hoe verbeter je’ een goede en sterke veiligheidscultuur.

1.1 Inleiding

In dit artikel beschrijf ik wat er gebeurde bij het bedrijf Stolze uit Maasdijk. Stolze is een innovatief MKB bedrijf met zo’n 70 medewerkers in dienst. De kernactiviteit van Stolze is installatietechniek in de glastuinbouw (lucht, water, elektro, verwarming). Het bedrijf heeft de laatste jaren een behoorlijke groei doorgemaakt.

Stolze heeft de laatste jaren aandacht aan veiligheid besteed. Er is een veiligheidsbeleid opgesteld, er zijn procedures opgesteld, er is een RI&E uitgevoerd en alle medewerkers hebben een training basisveiligheid gevolgd.

Echter het aantal arbeidsongevallen met letsel is volgens de directeur van Stolze nog steeds ontoelaatbaar hoog. Hij spreekt de wens uit om een praktisch meetinstrument te selecteren en uit te voeren om de veiligheidsbeleving van alle medewerkers te meten. Op basis van de meting wil hij kijken wat er gedaan kan worden om de medewerkers meer veiligheidsbewust te maken en het aantal onveilige handelingen omlaag te brengen.

Omdat de directeur het effect van de uitgevoerde acties wil meten wil hij na drie maanden het meetinstrument nogmaals uitvoeren.

 

1.2 Het instrument: Barometer Veiligheidsklimaat

De Barometer meet de veiligheidsbeleving op een achttal gebieden te weten management commitment, communicatie, leiderschap, participatie, bewustzijn, competenties, attitudes en gedrag. Per gebied ontwikkelden we een aantal stellingen. De stellingen kunnen worden beantwoord met ‘Mee eens’ (1 punt), ‘Neutraal’ (0 punten), ‘Niet mee eens’ (-1 punt) of ‘Niet van toepassing’. We interviewen een deel (14 medewerkers, dus 20 % van het totale personeelsbestand) van de medewerkers persoonlijk (van management tot werkvloer). De selectie van de te interviewen medewerkers is samen met de directie en de HRM manager tot stand gekomen. Hierbij is zoveel mogelijk variëteit ingebouwd dus oudere ervaren medewerkers en jonge medewerkers, managers, leidinggevenden en uitvoerenden.

Het voordeel van een persoonlijke interviews is het persoonlijk contact en de mogelijkheid te kunnen doorvragen zodat extra informatie over de veiligheidsbeleving boven water komt. De acht gebieden, voorzien van een korte toelichting, zijn:

Management commitment [1] [7]

Is het management in woord en in daad actief betrokken bij veiligheidsactiviteiten. Stelt het management het juiste voorbeeldgedrag. Wat wordt beloond en wat wordt bestraft. Wat doet het management onder (commerciële) druk. Doet men datgene wat men zegt.

Communicatie [5] [7]

Zijn er blokkades in communicatie top down en bottom up. Wordt er naar de medewerkers geluisterd. Zijn de mensen goed geïnformeerd. Is er voldoende werkoverleg [4]. Spreken de medewerkers elkaar aan op onveilig gedrag. Wordt veilig gedrag beloond. Hoe wordt omgegaan met wijzigingen.

Leiderschap [1] [4] [7] [8]

Hoe communiceren direct leidinggevende verwachtingen [3]. Stelt de leidinggevende het juiste voorbeeldgedrag. Geniet hij of zij vertrouwen. Wat wordt beloond en wat wordt bestraft. Krijgen de medewerkers voldoende feedback over de prestaties. Laat de leidinggevende afwijkingen van veiligheidsregels toe.

Participatie [1]

Worden medewerkers betrokken bij activiteiten. Wat is de invloed van de medewerker op beleidszaken. Worden gevaarlijke situaties gemeld. Voelen medewerkers zich betrokken bij beslissingen.

Bewustzijn [9] [12]

Zijn de medewerkers zich bewust van de risico’s op de werkplek. Wat is de perceptie van de risico’s. Welke werkzaamheden worden op routine uitgevoerd. Wat zijn de niet routinematige klussen. Wat wordt er gedaan om veiligheidsbewustzijn te bevorderen. Is er een informatie ‘overload’. [14]

Competenties [1]

Welke kennis en vaardigheden zijn nodig per functie. Ontvangen de medewerkers veiligheidstraining en –instructie. Toolbox meetings. Zijn er introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. Zijn trainingen specifiek gericht op de taak.

Attitudes [5] [12]

Is er een positieve houding omtrent veiligheid. Komen attitudes overeen met het gestelde gedrag. Welke boodschappen zijn overtuigend. Wat zijn gedeelde overtuigingen over veiligheid. Hoe is de werksfeer en de onderlinge samenwerking.

Gedrag [5] [6] [9]

Wordt er wel eens onveilig gewerkt onder druk of bij storing. Wat zijn de gevaarlijke handelingen. Is er toezicht op gedrag. Wat zijn kenmerken van groepsgedrag.

 

1.3 Context

De context waarin dit project werd uitgevoerd was het Programma Versterking Arbeidsveiligheid (VAV) van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Dit programma heeft tot doel om het aantal ongevallen in bedrijven terug te dringen. De afgelopen drie jaar is veel kennis en ervaring opgedaan in de verbetertrajecten bij 22 grote bedrijven. Deze (inter)nationale bedrijven in verschillende sectoren hebben de arbeidsveiligheidscultuur [10] aanzienlijk verbeterd en het aantal (bijna) ongevallen sterk terug gedrongen (meer informatie op www.arbonieuwestijl.nl). De kennis die is voortgekomen uit de verbetertrajecten, leek ook relevant voor kleine- en middelgrote bedrijven (MKB). Om die reden is in de slotfase van het programma onderzocht op welke wijze het MKB hiervan optimaal kan profiteren. Hiertoe zijn in samenspraak met de brancheorganisaties Bouwend Nederland, Transport en Logistiek Nederland en met verzekeraar Interpolis in totaal 16 pilots uitgevoerd gedurende eind 2007 en begin 2008. De deelnemende MKB-ondernemingen waren afkomstig uit de sectoren transport, bouw, installatietechniek en industrie.

 

1.4 Het proces

Met de Barometer Veiligheidsklimaat onder de arm togen we naar Stolze B.V. om het project te starten. Alle interviews voor de Barometer voerden we in een tijdsbestek van een dag uit. In totaal namen we met twee interviewers 14 interviews af (20 % van het complete medewerkersbestand) De volgende dag organiseerden we een sessie met de directeur en de HRM manager. Doel van deze sessie: basiskennis overbrengen op het vlak van gedragsbeïnvloeding, de vragen uit de Barometer, de rol van managementsystemen, managementstijlen, communicatie rondom veiligheid, verandermanagement, bewustzijn beleving en attitudes.

Aan het eind van de sessie hebben we samen met Stolze een aantal passende activiteiten (zie tabel op de volgende pagina) geselecteerd en in een plan van aanpak uitgewerkt (wie doet wat, wanneer etc.). De activiteiten (zie de onderstaande tabel) worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, ondersteund door ondergetekende.

 

1.5 Het resultaat van de eerste twee dagen

De resultaten van de eerste twee dagen bij Stolze zijn in twee delen onder te brengen. Als eerste de scores (de kwantitatieve score) uit de Barometer Veiligheidsklimaat. Als tweede de informatie (de kwalitatieve score) die we tijdens de interviews en op de tweede dag hebben genoteerd. Opvallend is de no-nonsense instelling van de medewerkers (quote: ‘niet lullen maar poetsen’).

Een groot voordeel van de no-nonsense instelling Is volgens de medewerkers de lage barrière om elkaar aan te spreken op onveilig gedrag. Medewerkers geven aan geen enkele moeite te hebben om elkaar aan te spreken. Overtuigingen die we herhaaldelijk in de interviews hoorden waren bijvoorbeeld (quote) ‘in dit soort werk soms wel onveilig moet werken, dat hoort erbij’. Procedures en veiligheidsregels zijn sinds kort op schrift gezet.

De sfeer in het bedrijf is volgens de medewerkers goed en de collegialiteit is dan ook voelbaar. Echter richting het management wordt een bepaalde afstand gevoeld (quote) ‘zij en wij’. Er wordt niet bezuinigd wordt op nieuwe persoonlijke beschermingsmiddelen of andere middelen. Er heerst een ‘no-blaim’ klimaat. Fouten [2] maken mag mits er van geleerd wordt. De meeste (nog niet alle) leidinggevenden zoeken na een incident of fout naar achtergrondinformatie en kansen om ervan te leren. Er wordt niet bestraft na een incident of fout.

In de perceptie van de medewerkers zijn een aantal aspecten voor verbetering vatbaar. Op het vlak van competenties rondom veiligheid is er een VCA training. Echter deze training vindt men vrij algemeen van aard. De laatste VCA trainingen zijn ook alweer 2 jaar geleden. Een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers ontbreekt.

Financiële beloning en complimenten zijn gericht op de mate waarin iemand bereid is over te werken en niet op veilig gedrag. Men denkt dat niet alle incidenten, bijna ongevallen en gevaarlijke situaties worden gemeld. Verder hoorden we veel voorbeelden van afwijkingen van veiligheidsregels. Zo klimmen medewerkers regelmatig snel op een installatie zonder valbeveiliging, wordt aan installaties onder spanning gewerkt (quote) ‘de klant moet wel doorkunnen’ en springen mensen op een heftruck om als passagier mee te rijden. Zeker als het druk is worden onveilige handelingen nog al eens door de vingers gezien door de leidinggevenden. Ook managementleden lopen meestal gewoon door in dergelijk geval, aldus de medewerkers.

Veiligheid vormt af en toe onderdeel van het werkoverleg [4]. Echter de onderwerpen die aan bod komen zijn wat algemeen. In de ogen van de medewerkers is het nog niet helemaal duidelijk wat de attitude van het management rondom veiligheid is (quote) ‘uit zorg voor ons, of omdat het moet?’.

 

1.6 De activiteiten

De volgende activiteiten zijn in een tijdsbestek van drie maanden ingevoerd.

Nr.	Verbeterpunt	Activiteit	Bruikbaarheid	Effect
1	Zichtbaar management commitment	Tekst in nieuwsbrief door directeur.	Snel inzetbaar, kost weinig tijd, geen budget nodig	Gemiddeld krachtig, nadruk op management commitment, vrijblijvend
2	Zichtbaar management commitment	Zeepkistsessie (toespraak door directeur over veiligheid)	Snel inzetbaar, kost behoorlijk wat tijd tenzij gekoppeld aan bestaande toespraak, geen budget nodig, goede voorbereiding nodig	Krachtig, nadruk op management commitment, direct contact tussen directie / werknemers
3	Attitude, communicatie en gedrag	Aanspreekkaart (te gebruiken door managers die projecten bezoeken).	Alleen na goede voorbereiding inzetbaar. Attitude projectmanagers eerst richten. Sturing door directie nodig.	Zeer krachtig door herhalend effect. Positief effect op communicatie, management commitment, bewustzijn, attitude en gedrag. Zichtbaar leiderschap in veiligheid
4	Attitude en communicatie	Veiligheidsregels op papier incl. geplastificeerde samenvatting in projectmap (incl. meldingsformulier, meldingen worden besproken in het werkoverleg).	Snel inzetbaar, kost behoorlijk wat tijd om document te maken.	Alleen uitdelen niet voldoende. Krachtig effect indien gekoppeld aan observatierondes [6] of andere directe feedback methode. Bekendheid verhogen door promotiecampagne.
5	Competenties, management commitment	Extra BHV trainingen voor een aantal medewerkers.	Snel inzetbaar, moet passen in opleidingsbudget.	Gering, slechts signaalfunctie naar de groep. Voor deelnemers BHV trainingen wel krachtig. Valkuil: BHV met name reactief gericht (als ongeluk al gebeurd is). Gewenste cultuur [10] is proactief
6	Communicatie en leiderschap	Gestructureerd werkoverleg met veiligheid als agendapunt 1 (inclusief korte toolboxen over veiligheid).	Alleen na goede voorbereiding inzetbaar. Attitude en bewustzijn werkoverleg voorzitters eerst richten. Sturing door directie nodig. Kost veel tijd en doorzettingsvermogen.	Zeer krachtig indien gestructureerd ingevoerd. Voorwaarde is open sfeer waarin vertrouwen ontstaat voor de leidinggevende. Mensen moeten zich vrij voelen hun mening te geven. Management woont overleg regelmatig bij.

 

1.7 De resultaten na drie maanden

Na drie maanden wordt de Barometer Veiligheidsklimaat nogmaals uitgevoerd, ook nu weer door middel van interviews met hetzelfde aantal medewerkers als bij de nulmeting. Vergelijken we de resultaten met de nulmeting dan zien we de volgende verschillen.

– Veiligheidsbewustzijn is verhoogd van score 8 naar score 13 (men heeft nieuwe activiteiten rondom veiligheid bemerkt en men heeft het gevoel dat door deze activiteiten de veiligheid is verbeterd, over het algemeen denkt men iets beter na over de risico’s alvorens het werk te starten).

– De communicatie rondom veiligheid is verbeterd van score -6 naar score -1 (veiligheid komt nu consistent aan de orde als eerste vergaderpunt in het werkoverleg, men geeft aan dat de aanwezige veiligheidsprocedures nu beter bruikbaar zijn, er zijn discussies rondom veiligheid (aanspreekkaart) met de managers op de projecten).

– Betrokkenheid is verbeterd van score -14 naar score -1 (men geeft aan nu meer aangemoedigd te worden om onveilige situaties te melden, men geeft aan nu uitgenodigd te worden voor vergaderingen over veiligheid).

– Veiligheid aan de gedragskant is verbeterd van score 8 naar score 15 (men geeft aan nu minder af te wijken van veiligheidsregels dan voorheen).

– Leiderschap rondom veiligheid is iets toegenomen van score 4 naar score 6 (men denkt dat de leidinggevenden iets meer belang hechten aan veiligheid boven productie en kwaliteit dan voorheen, daarnaast is het effect van de managers die de projecten bezoeken van invloed).

 

1.8 Ervaringen tijdens het proces

Tijdens het proces van drie maanden is een aantal interessante zaken naar voren gekomen. Zo is er een aantal belangrijke oorzaken aan te wijzen voor de verbetering van de veiligheidsbeleving tijdens het proces.

Als eerste noem ik de rol van de HRM manager. Zij is binnen Stolze, als het gaat om dit project, de motivator, inspirator en uitvoerder. Dit aspect werkt positief mee om het project van de grond te krijgen. Echter de veiligheidsbeleving mag niet afhankelijk zijn van de HRM manager. Derhalve is het noodzakelijk de verantwoordelijkheden [1] voor blijvende uitvoering van de activiteiten neer te leggen bij de direct leidinggevenden en de projectmanagers.

Daarnaast is de directeur van het bedrijf zich bewust van de voorbeeldrol die het management heeft. De directeur heeft deze voorbeeldrol manifest gemaakt door zijn persoonlijke tekst in de nieuwsbrief, door het belang van het project in een zeepkistsessie (presentatie voor alle medewerkers) te benadrukken, door zijn zichtbare aanwezigheid en betrokkenheid tijdens het uitvoeren van de activiteiten. Al werkend aan de activiteiten gebruikt de directeur zijn persoonlijke gevoel en overtuigingen (quote) ‘ik vind veiligheid belangrijk omdat ik mij verantwoordelijk voel voor mijn medewerkers; ik wil dat ze ’s avonds gezond weer naar huis kunnen gaan’.

Samen met ondergetekende is gekozen voor een mix van top down interventietools (nieuwsbrief, zeepkistsessie, projectbezoek door managers, veiligheidsregels) en bottom up interventietools (werkoverleg door teams, meldingsformulier van gevaarlijke situaties).

Een aantal interventietools hebben geleid tot verhoging van het veiligheidsbewustzijn (met name door de zeepkistsessie, veiligheidsregels, projectbezoek door managers). Het veiligheidsbewustzijn wordt versterkt door de consequente terugkoppeling van alle resultaten in het werkoverleg.

In het kader van deze opdracht hebben we slechts één Barometer gemaakt voor de hele organisatie in verband met de beschikbare tijd voor de opdracht. Iedere score is dan een gemiddelde van alle interviews (management en werkvloer). De insteek die ook mogelijk is, is seperaat te kijken naar management en werkvloer. Hierdoor levert de Barometer extra informatie op over eventuele verschillen in veiligheidsbeleving tussen management en werkvloer.

 

1.9 Het plan voor de toekomst

De uitgevoerde activiteiten hebben binnen Stolze meetbaar een verbetering van de veiligheidsbeleving bewerkstelligd. Voor een blijvende verandering [8] in de veiligheidscultuur [10] is meer nodig. Als laatste stap in het project organiseren we samen met Stolze een workshop waarin we praten over de gewenste (veiligheids)cultuur binnen Stolze. In kleine groepjes bedenken we hoe de cultuur er over vijf jaar uit moet zien. De bedoeling is om de opgeschreven waarden [1] [4] [13], overtuigingen en symbolen zo concreet en specifiek mogelijk te maken. Hieronder een samenvatting van deze workshop.

1. Veiligheid speelt als vanzelfsprekend de hoofdrol in alle activiteiten.

2. Management vindt het voorkomen van verliezen zeker zo belangrijk als het maken van omzet.

3. Management stimuleert een lerende [11] omgeving.

4. Management is op de hoogte van alle incidenten met (mogelijk) ernstige gevolgen.

5. Iedereen kijkt constant uit naar mogelijke gevaren en oplossingen hiervoor.

6. Mensen spreken elkaar uit gewoonte aan op onveilig gedrag.

7. Mensen complimenteren elkaar uit gewoonte bij veilig gedrag.

8. Leiders geven het goede voorbeeld en zijn consistent in hun handelen en uitspraken.

9. De ‘papieren’ organisatie komt overeen met de werkelijkheid.

10. Er wordt nooit afgeweken van veiligheidsregels.

11. Communicatie, respect, openheid en vertrouwen is optimaal.

12. Er heerst een ‘no-blaim’ cultuur.

13. In de organisatie heerst een gevoel van ‘controle’ over veiligheid (ongeluk is geen pech).

14. Nieuwe medewerkers worden snel ingewijd in ‘hoe wij de dingen hier doen’.

15. Communicatie vloeit zonder barrières top down en bottom-up.

16. Het management is regelmatig zichtbaar aanwezig op de projecten.

17. Veilig werken wordt beloond.

18. Bovenstaande principes en werkwijzen worden continu gevalideerd en verbeterd.

 

1.10 Conclusie

De Barometer Veiligheidsklimaat blijkt een methode waarmee op een praktische manier de beleving rondom veiligheid kan worden gemeten. Na drie maanden zijn de scores op een aantal gebieden verbeterd. Een factor die volgens ondergetekende meespeelt is de verandering in veiligheidsbeleving die op kan treden door de interviews zelf.

 

Meer weten?

Op de opleiding Master in Safety hoort u van Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar van D&F Group BV, hoe u de veiligheidscultuur en -gedrag op de werkvloer in uw organisatie kunt bevorderen.