Hoe maak ik de stap van veiligheids- naar waardencultuur?

Gerd-Jan Frijters, eigenaar van D&F Group BV, docent op de opleiding Integraal Compliance Manager en auteur van het boek Integraa Compliance Management.

In deze blog maken we een volgende stap in het integreren en vereenvoudigen van beleid en kernwaarden rondom veiligheid, gezondheid, welzijn, energie, milieu, maatschappij, kwaliteit, efficiëntie en klant (de 9 kernwaarden). We noemen deze aanpak Integraal Compliance Management (ICM).

Waardencultuur en waardenprocessen

Het belangrijkste borgingsinstrument van ICM is de organisatiecultuur. Een organisatiecultuur rondom de 9 kernwaarden noem ik een waardencultuur. Een waardencultuur is een cultuur, waarin alle stakeholders een diepgeworteld kernwaardenbewustzijn hebben ontwikkeld dat in elke handeling, uitspraak en beslissing voelbaar is. En waarin alle stakeholders ervan zijn doordrongen en overtuigd dat commerciële en financiële doelstellingen alleen waarde hebben als de organisatie van binnenuit waarde(n) toevoegt voor mensen binnen en buiten de organisatie.

De secundaire processen rondom de 9 kernwaarden kun je compliance- of waardenprocessen noemen. Compliance processen zijn de verankering, de borging van de 9 kernwaarden in de organisatie. Het stroomlijnen en verbinden van de compliance processen geschiedt niet alleen in technische zin (integraal managementsysteem), maar ook in gedrag en organisatiecultuur (waardencultuur). De harde en zachte kant dus.

Bouwstenen van een Waardencultuur

De bouwstenen van een waardencultuur ontlenen hun kracht aan de onderlinge samenhang. ICM is dus een totaalpakket. De bouwstenen kunnen op 4 manieren worden ingedeeld:

• strategisch: onderscheid maken tussen economische en duurzame waarde(n), met als vertrekpunten visie, 9 kernwaarden en gedragsprincipes;
• organisatorisch: integreren van compliance processen in een integraal managementsysteem en verdelen van taken in de organisatie;
• gedragspsychologisch: inzetten van psychologische interventies om gedrag duurzaam te beïnvloeden en een waardencultuur te kunnen bouwen; Deze bouwsteen wordt hieronder verder uitgewerkt.
• veranderkundig: ontwerpen van een doorlopend veranderproces en borgen van veranderingen in een sociaal vernieuwende en duurzaam ingerichte organisatie.

Gedragspsychologische aanpak

Gedragsverandering is de sleutel om een cultuur echt te veranderen. Ons brein is lui en streeft naar minimaal energieverbruik. Daarom leunt ons brein zwaar op onbewuste en automatische processen omdat je dan niet hoeft na te denken. Dat is de reden dat je kunt autorijden (automatisch proces) en tegelijk aan iets anders kunt denken. En dit is ook de reden dat gedrag zo lastig te veranderen is: het is grotendeels onbewust.

Daarom vallen mensen vaak na een tijdje terug in hun oude gedragspatronen. Vergelijk het maar met een verhuizing. Na een paar weken zit de route naar je nieuwe huis in je onbewuste brein gebakken (nieuw geheugenspoor) maar af en toe neem je per ongeluk nog de oude route (oud geheugenspoor). Zo werkt het ook met veiligheidsgedrag.

Onze capaciteit om bewust te kiezen voor gedrag is beperkt maar is te beïnvloeden. Door een kernwaardenbewustzijn te ontwikkelen, wordt het makkelijker het juiste, veilige, gedrag in te slijten, omdat het een referentiekader biedt. Niet iedere keuze hoeft steeds opnieuw gemaakt te worden. De volgende gedragsbeïnvloedingsinstrumenten kunnen het gewenste gedrag uitlokken. Voor toelichting verwijs ik u naar het boek ‘Integraal Compliance Management’:

a)  De groep ‘omgeving veranderen’ (TRA, signalering, informatie, voorbeeldgedrag etc.).
b)  De groep ‘waarneming beïnvloeden’ (sensibilisering, observaties, training, instructie, mindfulness etc.).
c)  De groep ‘drijfveren beïnvloeden’ (commitment, overtuigen, motiveren, coachen etc.).
d)  De groep ‘het onbewuste beïnvloeden’ (NLP technieken, conditionering, ankeren, primen etc.).

Het effect van deze beïnvloedingsinstrumenten neemt toe als de veranderbereidheid van mensen aanwezig is. Een belangrijke interventie om bereidheid te ontwikkelen is simpelweg het meekrijgen van mensen. Sluit daarom aan bij wat mensen motiveert. De 3 termen die in de literatuur steeds terugkomen als het gaat over motivatie zijn purpose (inspirerend doel of zingeving), mastery (ergens steeds beter in worden) en autonomy (verantwoordelijkheid krijgen).

Een Samenhangend Veranderprogramma

Voor het bereiken van het gewenste resultaat is een doorlopend samenhangend veranderprogramma wenselijk in plaats van een wirwar aan losse initiatieven. Dit is belangrijk, omdat het risico op terugvallen in oude ingesleten gedragspatronen altijd op de loer ligt (denk aan de route naar je oude huis). Alleen een samenhangend veranderprogramma, ondersteund door een heldere structuur, heeft effect. Dit betekent het in samenhang met elkaar inzetten van strategische, organisatorische, psychologische en veranderkundige interventies.

De 2 belangrijkste krachtenvelden in een veranderprogramma zijn leiderschap (top-down van uit purpose) en betrokkenheid (bottom-up, trainen en begeleiden voor mastery en mensen betrekken voor autonomy). Leiderschap is de sleutel tot gedragsverandering in een organisatie omdat leiderschap de factoren voor motivatie kan beïnvloeden. Leiders zorgen voor een inspirerende visie (purpose) en voor dagelijks positieve bekrachtiging van gewenst gedrag in de organisatie.

Een wederzijds belang rondom de 9 kernwaarden wordt opgebouwd door uitvoerende medewerkers bij beslissingen en activiteiten te betrekken en verantwoordelijkheid te geven in initiatieven en uitvoering daarvan (autonomy). Participatie leidt tot betrokkenheid en dat creëert weer een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheidsbesef.

Duurzaam borgen

Een waardencultuur is een belangrijk borgingsinstrument voor de 9 kernwaarden. Het bouwen van een waardencultuur komt tot stand door het beïnvloeden van gedrag (dat van de medewerkers maar ook dat van jezelf). De uitdaging hierbij is gedrag duurzaam te beïnvloeden dus niet alleen door afdwingen en sancties (korte termijn dus niet duurzaam). Dit betekent het gedrag van alle stakeholders afstemmen op visie, de 9 kernwaarden en een praktische uitvoering van het integrale managementsysteem. Dat is de kern van ICM.

De psychologie is een rijke informatiebron om gedrag te kunnen begrijpen en beïnvloeden. Managers en leidinggevenden hoeven geen volleerd psycholoog te worden, maar basiskennis om effectief gedragsinterventies te kunnen uitvoeren, is wenselijk.

Meer weten?
Op de opleiding Integraal Compliance Manager leert u hoe u anticipeert op ingrijpende veranderingen in uw omgeving en de continuïteit van uw organisatie waarborgt.