Omgaan met diversiteit in veiligheidscultuurverbetertrajecten

Tijdens de uitvoering van een veiligheidscultuur verbetertraject in het buitenland zal je niet alleen rekening moeten houden met de daar heersende bedrijfscultuur, maar ook met de landscultuur. Hoe doe je dat en wat zijn de parallellen in diversiteit tussen bedrijfs- en landsculturen? In dit artikel beschrijft D&F consultant Yvonne Langen hoe je beter kunt leren omgaan met diversiteit. Wat levert het je op en wat zijn de risico’s.

Heersende bedrijfs- en landcultuur

Binnen D&F Consulting hebben we in toenemende mate te maken met internationale bedrijven die aan de slag willen met het verbeteren van de veiligheidscultuur binnen de organisatie. Het gaat dan vaak om bedrijven die het hoofdkantoor in Nederland hebben gevestigd maar die voor hun zusterbedrijven binnen maar ook buiten Europa dezelfde mindset en gedrag willen. Recentelijk komen echter ook bedrijven bij ons terecht, die niet Nederland als basis hebben maar echte internationale bedrijven zijn. In de praktijk hebben we bij deze bedrijven al gezien, hoe moeilijk het is om een opzet te kiezen die voor alle landsculturen werkt. En als je het fout aanpakt, kan je alle vertrouwen en veiligheidscultuurkenmerken die je hebt opgebouwd zo maar verliezen. Bij onze
afdeling, gespecialiseerd in cultuurverbetertrajecten, hebben onze adviseurs de nodige ervaring opgedaan hoe deze verschillen zich manifesteren en hoe je hier het beste mee om kan gaan.

Rol van cultuur binnen veranderingsprocessen

Er zijn bij bedrijven vier organisatie kenmerken te onderscheiden die beïnvloed kunnen worden om de veiligheid binnen bedrijven te verbeteren. Het gaat dan om:
– Structuur: hieronder vallen de organisatie van het primaire of ondersteunende processen, maar ook het opzetten van een veiligheidsmanagementsysteem.
– Technologie: dit omvat zowel hard- als software die beschikbaar is, maar natuurlijk ook welke middelen en technologie nog te verbeteren zijn.
– Medewerkers: je hebt natuurlijk te maken met de medewerkers die werkzaam zijn: hoe zijn ze opgeleid, welke ruimte tot persoonlijk groei of verandering is er bij de medewerkers aanwezig.
– Cultuur: hiermee bedoelen we het collectieve gedragspatroon dat zowel formeel als informeel binnen het bedrijf waarneembaar is.

De structuur en de technologie veranderen is relatief gemakkelijk en is te doen in een aantal maanden. Het veranderen van medewerkers kost al meer tijd en moeite en (het begin van) een transformatie van de medewerkers is te realiseren binnen een tijdsbestek van een tot vijf jaar. De cultuur binnen een bedrijf veranderen is niet zo maar te doen. Met het nodige doorzettingsvermogen en een lange adem zijn eerste resultaten te bereiken in vijf jaar. Hiervoor is het wel belangrijk om een goede analyse te doen van de huidige cultuur:
– Waar staan we?;
– Wat zijn onze normen en waarden?;
– Wat zijn onze echte gedeelde overtuigingen?;

Om een omslag te bewerkstelligen is tevens een goede visie noodzakelijk van hoe de ideale gewenste cultuur eruit ziet. Pas dan kan een effectief programma worden ingezet om daar te komen. Deze analyse fase kost tijd en bedrijven zijn geneigd deze over te slaan en maar meteen in het diepe te springen. Voor deze fase evenals voor het ontwikkelen van een gezamenlijke visie heeft D&F Consulting een aantal middelen ontwikkeld die het ook verrassend goed blijken te doen in andere culturen.

Verschillende culturen

Hoe zijn de verschillen tussen de culturen in de wereld nu eigenlijk ontstaan? Daar is al veel onderzoek naar verricht. Een interessante analyse is te vinden in de “Inglehart–Welzel cultural map”. Hierin wordt het verschil tussen culturen door twee assen weergegeven. Op de y-as staan Traditional values versus Secular-rational values. Traditionele waarden weerspiegelen het belang van religie, de band binnen het gezin, ontzag voor autoriteiten en traditionele familiewaardes. Wie deze waarden hoog acht, is over het algemeen tegen scheiding, abortus en euthanasie. Deze volkeren hebben grote nationale trots en zijn nogal nationalistisch ingesteld. Op het andere einde van deze as bij de seculaire rationele waarden wordt er veel minder nadruk gelegd op religie, familiewaarden en autoriteit. Op de x-as staan Survival values versus Self-expression values weergegeven. Overlevingswaarden leggen de nadruk op economische en fysieke veiligheid: culturen die zich nog niet veel andere zaken kunnen veroorloven. Dit is gelinkt met een relatieve beperkte blik en laag vertrouwen en tolerantie versus anderen. Op het andere einde van deze as wordt prioriteit gegeven aan bescherming van het milieu, tolerantie versus andere culturen, seksuele geaardheid en man/vrouw gelijkheid.

We zien in Nederland dicht in de rechterbovenhoek: hoog scorend op seculaire waarden en op zelf-expressie. Landen zoals bijvoorbeeld de VS en Ierland zitten in een ander vak, ondanks dat we misschien zouden denken dat ze dezelfde culturele waarden voorstaan. Ze hebben veel sterkere traditionele en religieuze waarden. Helemaal aan de andere kant van het spectrum ten opzichte van Nederland, vind je Islamitische landen waarbij de religie de boventoon speelt en die vanwege armoede sterke overlevingswaarden hebben. Het zal lastig worden om hiermee met een gezamenlijk aanpak tot de gewenste cultuurverandering te komen.

Inzicht in deze verschillen en kennis over waar de huidige cultuur zich bevindt, kan bedrijven helpen om de gewenste cultuur verandering op een juiste manier te stimuleren, in plaats van een methode waarbij iedereen in de weerstand gaat.

Voorbeelden van hoe het mis kan gaan

Bij een recent project van D&F Consulting kwam het volgende voorbeeld naar voren: Door een Zero Tolerance beleid in te voeren, is het een Amerikaans bedrijf gelukt om bij hun Duitse vestiging binnen een jaar alle vertrouwen dat in vijftien jaar was opgebouwd, af te breken. Medewerkers geven in persoonlijke interviews toe dat ze nu in hun rapportages doen of ongevallen net buiten werktijd zijn gebeurd of passen de werkelijkheid aan om geen gezeur te krijgen.

Een nieuw boek van de hoogleraar organisatie psychologie Meyer van de Franse Insead business school dat recent werd beschreven in de NRC, laat maar weer eens zien hoe vreemd wij Nederlanders eigenlijk zijn. Wij worden door andere volken ervaren als lomp, veel te direct en hebben een serieus autoriteitsprobleem. Nederlanders zijn op veel gebieden extreem, waardoor men in het buitenland moeite heeft om onze omgangsvormen en gewoontes te begrijpen. Bij contacten met Latijnse landen die niet eens zo ver van ons afliggen zoals Italië, Spanje en Frankrijk kan dat gemakkelijk tot conflicten leiden: Franse, Italiaanse en Spaanse directeuren nemen de hiërarchie en hun autoriteit zeer serieus. Een poging om ze in een groep ergens erop aan te spreken, zal niet snel worden gewaardeerd terwijl we dat als goed bedoelende Nederlander toch niet meer dan normaal zullen vinden. Ook met de Engelsen, waar we humor mee delen, is het gemakkelijk om op het verkeerde been gezet te worden We denken dat we begrijpen wat ze zeggen, maar er wordt iets heel anders bedoeld. Zelfs goede kennis van de Engelse taal zal dit fenomeen niet zo maar verhelpen.

Maar de verschillen zijn natuurlijk het duidelijkst merkbaar met Aziatische landen – al zijn die zoals uit de figuur blijkt ook niet op een hoop te gooien – verschillen binnen de Aziatische landen worden vooral bepaald door religie verschillen en verschillen in rijkdom/ontwikkeling van het land. De grote verschillen met de westerse wereld worden gevormd door het belang van eer, trots en reputatie. Openlijk oneens zijn met oudere of hoger geplaatste collega’s is not done. Deze culturen zijn zo anders van de onze, dat het niet mogelijk is om een cultuurverandering tot stand te brengen zonder inbreng van lokale veiligheidsmanagers. Die kunnen je vertellen hoe je echt iedereen zo ver kan krijgen en niet dat ze wel netjes ja knikken maar er gewoon weer door gaan als je weg bent.

Overeenkomsten bedrijfscultuur en landscultuur

De bedrijfscultuur wordt voor een groot deel gevormd door de landscultuur van de medewerkers. Daarnaast speelt ook regionale, etnische, lokaal religieuze factoren en taal/accent een rol bij de bedrijfscultuur. Het is onze ervaring, dat hoe klein Nederland ook is, dat je zelfs binnen Nederland deze verschillen kunt zien. Ook de samenstelling van het bedrijf qua sekse, generatie en sociale klassen kunnen een belangrijke rol spelen in de bedrijfscultuur.

Hoe pak je het aan?

Alles dat hiervoor is beschreven laat zien hoe belangrijk het is om een goede analyse te maken van de huidige veiligheidscultuur binnen een bedrijf en om gezamenlijk tot een goede toekomstvisie te komen. Zonder deze twee stappen zal het nooit lukken om de juiste
maatregelen te nemen en om de verandering te laten verankeren binnen de nieuw gecreëerde cultuur.

Gebaseerd op al deze manieren die mogelijk zijn, is er een methode ontwikkeld die tot een effectieve verandering van de cultuur binnen bedrijven leidt. In dit proces is veel aandacht voor een uitgebreide analyse fase. Pas als de “gap-analyse” goed is uitgevoerd, is het mogelijk om een goed en gedegen programma te ontwikkelen om deze veiligheidscultuurverandering tot stand te brengen.

Tools

Ik wil hier twee tools bespreken die binnen D&F Consulting zijn ontwikkeld om deze analyse op een structurele wijze uit te voeren en die in de praktijk tot succesvolle resultaten hebben geleid.

Barometer Veiligheidsklimaat meting

De eerste tool is de zogenoemde Barometer Veiligheidsklimaat meting. Tijdens het Barometer onderzoek wordt op een achttal gebieden die van groot belang zijn voor de veiligheidscultuur, gemeten waar het bedrijf op dit moment staat:
1. Management commitment.
2. Communicatie.
3. Leiderschap.
4. Betrokkenheid.
5. Bewustzijn.
6. Competenties.
7. Attitudes.
8. Gedrag.

De Barometer is recent officieel gevalideerd. Het biedt ook de mogelijkheid om naar cultuurverschillen op deze acht gebieden binnen het bedrijf zelf te kijken: per afdeling, per functieniveau of per land. Inmiddels is de Barometer ook in het buitenland verscheidene
malen ingezet om verschillende locaties binnen een bedrijf met elkaar te kunnen vergelijken.

Het veiligheidscultuurspel

Een andere tool die een belangrijke rol speelt in de analyse fase is het “veiligheidscultuurspel”. Hierin worden met verschillende niveaus binnen het bedrijf opdrachten uitgevoerd, die samengevoegd een duidelijke visie creëren en tegelijkertijd wordt er geanalyseerd wat de zwakke punten van het bedrijf zijn. Dit gaat aan de hand van vier rondes:
1. Wat is onze missie en visie (de “Droom”)? Hierin proberen we een zo duidelijk mogelijk beeld te scheppen (Waar gaan we naartoe?; Hoe ziet dat er dan uit?; Wat doen we dan anders?).
2. Wat houdt ons tegen om de visie te realiseren (de “Spiegel”)?
3. Maar ook afscheid nemen van het oude (de “Dood”).
4. En het nieuwe begin (Welke stappen zijn nodig om dit te bereiken?; Welke concreet specifieke gedragsregels spreken we met elkaar af?).

Ook deze tool is succesvol buiten Nederland toegepast. Het zorgt ervoor dat er in een veilige sfeer, de zaken waar het omdraait bespreekbaar worden gemaakt, zelfs in culturen waar dit niet zo vanzelfsprekend is. Met deze tools en de gestructureerde analyse zijn we in staat om een goede analyse van de huidige veiligheidscultuur en de gewenste cultuur de maken. Dit vormt de basis voor een effectief programma of interventies die ervoor zorgen dat de gewenste cultuur een stapje dichterbij wordt gebracht.

Meer weten?
Op de opleiding Safety Manager leert u hoe u de veiligheidscultuur op de werkvloer verbetert in uw organisatie.