Veranderen in een multidisciplinaire omgeving

Door Marit Elders, project- en verandermanager bij Van Aetsveld en hoofddocent op de opleiding beleidsmedewerker Openbare Orde en Veiligheid.

Jeugdcriminaliteit, huiselijk geweld, veiligheidshuizen, evenementenveiligheid, ondermijning, publiek-private samenwerking, wijkgericht werken, bestuurlijke aanpak, horeca, cameratoezicht etc. Dit zijn maatschappelijke onderwerpen die alleen door samenwerking tussen meerdere organisaties effectief kunnen worden opgepakt.

Een dergelijke multidisciplinaire werkomgeving kenmerkt zich door de aanwezigheid van mensen met uiteenlopende professies, verschillende type mensen, een vertegenwoordiging van organisaties met fundamenteel verschillende belangen, veel beslissers en uiteenlopende organisatieculturen. Een typische multiculturele omgeving waarin iedereen een eigen taal spreekt; zo verschillend, soms zo onbegrijpelijk voor elkaar en tòch is er iets wat ons bindt. Een omgeving die ook vaak langzame en moeizame verandertrajecten kent.

 

Combineren van veranderactoren
Dit artikel gaat over de veranderactoren in de multidisciplinaire werkomgeving.  Juist het combineren van deze actoren en het tegelijkertijd activeren hiervan bepaalt de tactiek en effectiviteit van de interventies. Touwtrekwedstrijden zijn hiervan een goed voorbeeld. Het team dat in staat is om het juiste ‘trek’-ritme te vinden met elkaar en deze kracht weet uit te bouwen, wint de wedstrijd. Elk teamlid zal in het ritme moeten komen en is een belangrijke schakel voor het resultaat. Zo is het ook met veranderingen in een multidisciplinaire omgeving. Iedere organisatie en iedere organisatie laag daarvan zal in een gelijk ritme moeten komen. Het begint met kleine bewegingen die tegelijkertijd langzaam groter worden. Welke bewegingen zijn dat en welke actoren zijn daarin belangrijk om versnelling te kunnen aanbrengen in het gewenste effect? Een korte introductie op verandermanagement in een multidisciplinaire omgeving.

 

Bewust multicultureel handelen
Het is van belang te weten wat de kenmerken zijn van de eigen organisatiecultuur en die van de anderen in deze omgeving. Dit draagt bij aan het kunnen verklaren en accepteren van het handelen, gedrag en de boodschap van elkaar. Door te begrijpen in welke cultuur een ander zich bevindt, leren we juist de mogelijkheden van de andere cultuur kennen en in het voordeel te gebruiken.

De politie en brandweer worden opgeleid om in korte tijd de situatie te beoordelen, besluiten te nemen en snel in teamverband te handelen. De officier van justitie wil nauwkeurig voorbereid zijn, zodat hij individueel de zaak publiekelijk voor de rechter kan brengen. Van de gemeentelijk ambtenaar wordt verwacht om zuiver het besluitvormingsproces te doorlopen en meerdere partijen te betrekken, zoals: de wethouder, de directe leidinggevende, de burgemeester, de Raad, de burgers en de externe partijen. In een dergelijk multidisciplinair team zijn veel kwaliteiten aanwezig die soms lastig met elkaar kunnen communiceren. Wel ligt er een goede basis voor een effectief team met een combinatie van teamgerichtheid,  mensen die snelheid genereren, analytische kwaliteiten hebben, oog voor hoofdlijnen of voor details hebben, zich gedegen kunnen voorbereiden en gevoel hebben voor machtsverhoudingen en belangen.

 

Scherp zicht taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Een verandering begint bij het haarscherp hebben van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb’s). Zoals Gerard Bouman verwonderd zei op 6 januari 2013 in het programma Buitenhof: “Het is toch niet zo, dat wij de énige actor zijn op het gebied van veiligheid?!” De politie kenmerkt zich door een groot gevoel van verantwoordelijkheid en urgentiebesef in een omgeving die zich niet altijd aan haar taakstelling houdt. Het resultaat daarvan is, dat de politie taken uitvoert die een ander laat liggen. Het nadeel is, dat daarmee de ander niet in positie kan komen en de invloed op verandering nihil is. Door zelf de eigen werkzaamheden buiten de taakstelling als service te verwoorden en de verantwoordelijke partij als regisseur of opdrachtgever te benoemen, wordt de eerste verandering in gang gezet. Het uiteindelijk effect is, dat er weer een juiste krachtenverdeling komt in het veiligheidsveld en dat niet de wens van de meest charismatische persoon of partij wordt ingewilligd.

Het evenement is uitgegroeid van een klein lokaal feestje naar een nationale gebeurtenis. De politie is daar langzaam in meegegroeid en zo ook de inzet van de politiële capaciteit. Het blijkt dat de politie veel capaciteit heeft ingezet voor taken die ook goed uitgevoerd kunnen worden door reguliere verkeersregelaars. De evenementenmaker is in de basis verantwoordelijk voor het vieren van zijn feest en ook voor het organiseren van de verkeersmaatregelen die daarbij horen. Door de bewustwording van de politie daarin staat hij nu wel voor een grotere opgave. De organisatie laat zich van zijn beste kant zien en de politie wil graag ook het evenement mede mogelijk blijven maken. Zij levert als service een dertigtal  studenten die hun verkeersexamen kunnen afleggen. De organisator hoeft minder verkeersregelaars te regelen en de studenten kunnen hun examen halen. Een win-win situatie en een service die ook als zodanig wordt benoemd naar de gemeente en de organisatie.

 

Oplijnen
Oplijnen is het op één-lijn-gaan-staan en het spreken-met-één-mond ten opzichte van een onderwerp of vraagstuk. Het is niet zonder reden, dat organisaties bestaan uit verschillende lagen; operationeel, tactisch en strategisch. Het is essentieel om de mogelijkheden, kennis en kunde van iedere laag in de organisaties optimaal te benutten en één taal te spreken. Om een verandering teweeg te brengen is het van belang om gelijktijdig zowel verticaal een organisatie op te lijnen als zorg te dragen voor een horizontale oplijning tussen de betrokken organisaties.

Er is een risico gesignaleerd met de bereikbaarheid van de chemische fabriek door hulpdiensten tijdens een evenement in de stad. Dit is algemeen bekend bij de operationele hulpdiensten op straat en toch blijft het ieder jaar eenzelfde situatie. De kans is ook vrij laag, dat er iets gebeurd, maar de impact zal hoog zijn. Daarbij komt, dat het rampen- en crisisplan van de gemeente op dat moment niet toereikend is. De OC, AC en leider van het robuuste team inventariseren nu samen het risico en formuleren een gemeenschappelijke visie en standpunt op het veiligheidsrisico. Het wordt geagendeerd bij de burgemeester, zodat hij ook de mogelijkheid krijgt om hierover keuzes te maken en zijn beleid op af te stemmen.

 

Bewust communiceren
Communiceren in een zogenoemde multiculturele omgeving blijft een grote uitdaging. Dit is vanwege de uiteenlopende verschillen in achtergrond en typen medewerkers. De verbinding ligt met name op het inhoudelijke resultaat. De communicatiestoornissen vinden vaak op de andere niveaus plaats. Frustraties en strubbelingen vinden vaak hun oorzaak in het niet nakomen van afspraken en onduidelijkheid over wie, wat, wanneer doet (proces). Ook leidt het verschil in beleving, empathie en gedachten (onuitgesproken niveau of bestaansniveau) tot onwenselijke effecten. Dit is alléén op te lossen en te voorkomen indien er gekozen wordt voor interventies op hetzelfde niveau waarop de stoornis is ontstaan of waar de overtuiging dient plaats te vinden.

De vergunningverlener deelt mee, dat er een vergunning verleent gaat worden voor een groot feest over vier weken. De evenement coördinator van de politie slaakt een diepe zucht en voorziet met dit feest al een aantal veiligheidsrisico’s dat vraagt om extra politiële inzet en extra druk op zijn persoonlijke agenda. Het is niet de eerste keer dat de vergunningverlener daar zo laat mee komt en hem dit meedeelt. Het is zelfs zo, dat de standaard aanvraagtermijn van de gemeente al tekort is om de capaciteitsaanvraag fatsoenlijk in de capaciteitsplanning van de politie te verwerken. De evenementcoördinator weet toch wel dat ondanks zijn advies het feest toch door gaat omdat ‘het bier al is ingekocht’. Hij gaat met de aanvraag inhoudelijk aan de slag, maar gaandeweg wordt hem verweten dat hij alleen maar beren op de weg ziet. De politieman is meer effectief in zijn communicatie als hij aan de vergunningverlener en zijn eigen leidinggevende aangeeft welke frustraties hij heeft door de late aanvraag, het effect daarvan op zijn werkzaamheden en de mogelijkheden die de politie wel of niet heeft in de advisering.

 

Samengevat
Door inzicht in de culturen en tvb’s weet u hoe de omgeving er voor staat en hoe de lijn er uit zou moeten zien. De weg daar naartoe wordt bepaald door het inzicht in de kracht van de verschillende culturen en vaardigheden om bewust te communiceren op de verschillende niveaus. Het resultaat van de multidisciplinaire omgeving is de optelsom van de behartiging van verschillende belangen en uitvoering van ieders verantwoordelijkheden.  Wanneer men in staat is om te helpen bij het behartigen van de belangen van elkaar is er een echt multidisciplinair team geboren. Het juiste ‘trek’-ritme is gevonden en het team is onderweg naar een overwinning op het maatschappelijk onderwerp.

Kapstok artikel van de veranderactoren

Lid 1 Verbindt eer ge begint; Verplaats u in de ander, weet waar iemand zich bevindt en help van daaruit in plaats van iemand naar uw idee toe te trekken. Wanneer u in staat bent het een gemeenschappelijke reis en zoektocht te laten zijn, is er een positief veranderingsproces in gang gezet.
Lid 2 Verander de multidisciplinaire wereld en begin bij u zelf; Het is effectief om eerst goed de eigen rol op te pakken. Dit dwingt namelijk de ander om ook over zijn rol na te denken. Dit geldt zowel als persoon, als team en als organisatie.
Lid 3 Gelijkwaardigheid; Zie de rangonderscheidingstekens en hiërarchie niet als drempel, maar als functioneel voor het beantwoorden van het vraagstuk. Elke rol is belangrijk en neemt andere zaken waar. Zorg dat je in een open verbinding bent.
Lid 4 Mensen willen werken, u moet ze alleen daartoe in staat stellen. Het is maar sporadisch dat mensen ‘tegen’ zijn. Wanneer u dat gevoel heeft, is het raadzaam na te gaan in welke situatie de ander zich bevindt. Is er duidelijkheid over het werk? Ondersteunt zijn organisatie/leidinggevende hem? Welke belangen spelen er? Wordt hij beter in staat gesteld om zijn rol en vak uit te oefenen? Etc.
Lid 5 Vergeet humor niet!; Vergeet niet om veel werkplezier te hebben. Humor verbindt, haalt even de spanning eraf en schept weer nieuwe ruimte.

 

Meer weten?

Op de opleiding beleidsmedewerker Openbare Orde en Veiligheid hoort u van Marit Elders, project- en verandermanager bij Van Aetsveld hoe u samen met uw veiligheidspartners werkt aan evenementenveiligheid in uw regio.