Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen

“Why good people sometimes do bad things” is een boek over ethiek op het werk. Ongewenst gedrag en hoe het zo ver kan komen.

Muel Kaptein, hoogleraar bedrijfsethiek en integriteit aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en docent op de opleiding Integriteitscoördinator in het publieke domein.

Tot welk punt ben jij integer?

Muel Kaptein begint met de vraag of mensen in hun aard goed of slecht zijn. Hij geeft daar geen antwoord op, maar constateert wel dat mensen al vroeg goed en kwaad van elkaar kunnen onderscheiden. Verder laat hij zien dat integriteit niet gaat over óf mensen integer kunnen zijn, maar tot welk punt mensen integer zijn. “Everybody has a price”, zegt hij. Waardoor wordt die prijs dan beïnvloed? Niet alleen de aard van mensen, maar ook hun omgeving bepaalt wat zij normaal vinden. Daarbij zijn de verwachtingen die je van jezelf hebt, maar ook het beeld dat je van een ander hebt, cruciaal.

Integriteit in organisaties

Muel Kaptein maakt dan de stap naar organisaties. Hoe werkt het daar? In het boek “Why good people sometimes do bad things” worden voorbeelden en experimenten aangehaald waarin je ziet waarom mensen soms toch die andere “foute” keuze maken. Volgens Muel Kaptein wordt gedrag in organisaties beïnvloed door een zevental factoren.

1. Helderheid

In een organisatie moet duidelijk zijn wat er van mensen verwacht wordt. Mensen zien “wat er normaal gebeurt” als de norm. Er zijn prikkels nodig om te sturen op gewenst gedrag. Dat kan zijn het ondertekenen van een gedragscode maar ook prikkels als het aanspreken van mensen. Zonder prikkels verliezen afspraken over integer handelen hun waarde.

2. Voorbeeldgedrag

Niet alleen het gedrag van de leidinggevende, maar ook het gedrag van de directie heeft veel invloed op het gedrag van medewerkers. Mensen zijn geneigd te doen zoals iedereen doet. Zeker als daar legitimiteit aan wordt gegeven door een leidinggevende.

3. Uitvoerbaarheid van de gestelde doelen

De afgesproken doelen moeten haalbaar zijn. Doelen in kleinere doelen opknippen helpt daarbij. Verder moeten mensen voldoende tijd krijgen om de doelen te halen en helpen afspraken over de wijze waarop deze doelen moeten worden gehaald.

4. Betrokkenheid

Betrokken medewerkers zetten zich in voor het bedrijfsbelang. Door persoonlijke aandacht versterk je betrokkenheid.

5. Transparantie

Mensen moeten zicht hebben op hun eigen handelen en het handelen van anderen. Dit vergroot hun verantwoordelijkheidsgevoel en maakt ook bijsturing mogelijk.

6. Bespreekbaarheid

Er moet ruimte zijn om standpunten en gevoelens te delen die anders zijn dan die van anderen. Kun je de groepsdruk weerstaan? Kun je dilemma’s delen in het bedrijf? Wat doe je als je een cadeau krijgt van een klant? Een bosje bloemen? Een boekenbon? Een kaartje naar een concert?

7. Handhaving van gedrag

Waardering van gewenst gedrag stimuleert opnieuw dit gedrag. Verder is het belangrijk dat er wordt geleerd van fouten en incidenten.

Leidinggeven cruciaal

Wat steeds terug komt in het boek “Why good people sometimes do bad things” is de belangrijke rol van leidinggevenden en de invloed van de omgeving. “Het gedrag dat normaal gevonden wordt in een organisatie is niet altijd het gewenste gedrag. Blijkbaar hebben mensen in organisaties niet vanzelf een moreel kompas dat ze vertelt wat kan en wat niet kan. En hoe zit het met het gedrag in jouw organisatie? Wordt er gestuurd op integriteit? Is voor iedereen duidelijk wat gewenst gedrag is? En wordt dit ook voorgeleefd door leidinggevenden?

Meer weten?
Op de opleiding Integriteitscoördinator in het publieke domein leert u van oa Muel Kaptein hoe u komt tot een integriteitsbeleid voor uw organisatie.