klantgericht ondernemen in de zorg

7 redenen waarom klantgericht ondernemen niet lukt

Steeds meer ondernemingen (en dus ook zorgondernemingen) willen klantgerichter worden en stellen de “klant centraal”. Een logische redenering want klantgerichte organisaties presteren nu eenmaal beter dan anderen. En in tijden van crisis luidt het motto al snel “houden wat je hebt” en dat zijn je klanten. Maar klantgericht ondernemen blijkt in de praktijk moeilijker dan gedacht. “De patient of cliënt centraal” is een kreet die men nagenoeg in alle strategische plannen van zorgbedrijven terug kan vinden. Waarom blijkt het in de praktijk dan zo moeilijk te realiseren of is bijvoorbeeld de economische crisis en de huidige recessie debet aan dit falen? In het lesmateriaal van de Jaaropleiding Bedrijfskundig Zorgmanagement worden onderstaande 7 redenen volgens Sjors van Leeuwen gebruikt, waarom klantgericht ondernemen in de praktijk maar moeizaam van de grond komt:

1. Passie voor de klant ontbreekt

Bij veel organisaties ontbreekt de echte passie voor de klant. Het blijft bij mooie woorden en papieren kernwaarden als “de klant centraal”, “het draait om de klant” en “de klant is topprioriteit”. Uit het gedrag van de organisatie en medewerkers komt echter een ander beeld naar voren: klantonvriendelijke procedures, desinteresse bij front-office medewerkers, focus op aandeelhouderswaarde bij bestuurders, valse (commerciele) reclamebeloftes, zelfverrijking door de top, etc. Echte passie voor de klant, de echte intrinsieke motivatie en drive om klanten zo goed mogelijk te helpen, kom je helaas maar weinig tegen. Klanten worden als noodzakelijk kwaad gezien en op de automatische piloot bediend.

2. Medewerkers voelen zich niet betrokken

Het is al langer bekend: betrokken en tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten, meer klantbehoud en betere financiele prestaties. Maar door voortdurende reorganisaties, nul-uren contracten, gedwongen ontslagen, egocentrische managers en zichzelf verrijkende topbestuurders, is die betrokkenheid ver te zoeken. Ontevreden en niet betrokken medewerkers zijn minder klantgericht en doen niet dat stapje extra dat in een klantgericht bedrijf nodig is.

3. Inspirerend leiderschap ontbreekt

Betrokken medewerkers creeer je op tal van manieren, maar vooral door inspirerend leiderschap. Yes We Can! Te vaak zijn bestuurders, directeuren en managers onzichtbaar voor medewerkers op de werkvloer die die klantgerichtheid in de praktijk moeten brengen. Goed voorbeeld doet volgen, maar het goede voorbeeld ontbreekt. Een inspirerende en gedeelde visie, missie en kernwaarden bestaan alleen op papier en zijn een goed bewaard geheim voor de rest van de organisatie. Het is in de meeste bedrijven een komen en gaan van (interim) managers en teamleiders, die vooral met hun eigen carriere bezig zijn, in plaats van met het kweken van doelgerichte en succesvolle klantenteams.

4. Te veel intern gericht

Bedrijven zijn vooral met interne zaken bezig. Varierend van fusieplannen, bezuinigingen, reorganisaties, outsourcing, financieringsvraagstukken en interne politiek. Hoe vaak hebben bestuurders, directeuren, managers en teamleiders zelf contact met klanten? Hoe vaak is “de klant” een vast agendapunt op de wekelijkse vergadering? Hoe vaak is de klant het belangrijkste onderwerp in beleids- en afdelingsplannen? Hoe vaak wordt de klanttevredenheid gemeten? Een keer per jaar of dagelijks als onderdeel van het primaire dienstverleningsproces? Hoe serieus wordt er omgegaan met klachten van klanten? Hoe vaak wordt de klant opgezocht? Hoe vaak worden nieuwe klantentrends en ontwikkelingen onderzocht en besproken? Hoe vaak krijgt een klant het voordeel van de twijfel? Hoe intensief worden klanten betrokken bij het ontwikkelen van producten en diensten? Hoe vaak worden toeleveranciers gevraagd mee te denken om klanten nog beter van dienst te kunnen zijn? Kortom: hoe serieus neemt men de klant? De vraag stellen, is de vraag beantwoorden: onvoldoende!

5. Productgerichte organisatiestructuur

Veel organisaties zijn van oudsher productgericht georganiseerd. Met business unit managers en productmanagers die verantwoordelijk zijn voor niet-klantgedreven prestatie-indicatoren als marktaandeel, omzet, winst, productafname en (medewerker)productiviteit. Het gevolg is “eilandjes” binnen de organisatie die eigen doelen en producten centraal stellen en niet de klant. Klanten krijgen te maken met verschillende afdelingen (“kastje naar de muur”) die onderling slecht communiceren en waarvan de linkerhand niet weet wat de rechterhand doet. Het is geen uitzondering dat een compleet verraste klantenservice platgebeld wordt door klanten na een (onduidelijke) mailing van de marketingafdeling. Dit is nog maar een eenvoudig voorbeeld. Bij klantgericht ondernemen hoort een klantgerichte organisatiestructuur met klantgerichte bedrijfsprocessen en die zijn vaak afwezig.

6. Techniek denken

Klantgericht ondernemen wordt vaak verward met technologie. Men heeft het dan over CRM-systemen, business intelligence, datakwaliteit, self-service, online chatrobots, behavorial targetting, location based services, social media, voice respons, domotica, rfid, etc. etc. Allemaal prachtige hulpmiddelen, maar ze worden vaak een doel op zich, zonder dat het leidt tot meer klantgerichtheid en meer tevreden klanten. [Mooi voorbeeld is Twitter dat al snel als extra verkoop- en pushkanaal wordt gebruikt, zonder dat gekeken wordt naar hoe dit hulpmiddel de klantgerichtheid van de organisatie kan verbeteren.] En de systemen die er zijn, ondersteunen vooral administraties en backofficetaken en bieden niet het complete klantbeeld dat nodig is. Dit techniekdenken doet mij denken aan het Engelse gezegde “a fool with a tool is still a fool”.

7. Visie op klantgerichtheid ontbreekt

Als je echt klantgericht wilt ondernemen dan moet je hierover eerst een visie ontwikkelen. Het liefst een inspirerende visie waar medewerkers, klanten, toeleveranciers en financiers enthousiast van worden. Een visie die als “stip op de horizon” fungeert en richting geeft aan alle verbetertrajecten op het gebied van klantgericht ondernemen en werken. Denk aan een klantgerichte organisatie met zelfsturende klantenteams, betrokken en bevlogen medewerkers, klantgerichte werkprocessen, goede systeemondersteuning, klantgerichte prestatie-indicatoren (meten is weten) en zeer tevreden en zeer winstgevende klanten. In dit verband wil ik u het volgende Japanse gezegde niet onthouden: “Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie”.

Door Sjors van Leeuwen, uit de module marketing, kwaliteit en klantgerichtheid van de Jaaropleiding Bedrijfskundig Zorgmanagement van Erik Schensema. Tijdens de Jaaropleiding Bedrijfskundig Zorgmanagement wordt u in 1 jaar klaargestoomt voor de hogere functies in de gezondheidszorg.

Meer informatie over de Jaaropleiding Bedrijfskundig Zorgmanagement

Over sbo

Het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid (SBO) organiseert jaarlijks zo’n 200 studiedagen en opleidingen over o.a. ruimtelijke ordening & milieu, bestuur, verkeer & vervoer, sociale zekerheid, onderwijs en gezondheidszorg.

Bekijk ook

De hoofdrolspelers in de publieke gezondheidszorg

Wat verstaan we eigenlijk onder ‘publiek’ en wat is het verschil met de andere vormen …

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *