Home » Finance en Control » Risicomanagement: balanceren tussen structuur en cultuur

Risicomanagement: balanceren tussen structuur en cultuur

Risicodeskundigen benadrukken steeds vaker het belang voor een goede risicocultuur in de organisatie, de zachte kant van risicomanagement. En terecht, bewustwording van risico’s en een cultuur waarin er gehoor is voor risico’s, vormen een belangrijke sleutel tot het succes van risicomanagement. Tegelijkertijd verdient de structuur rondom risicomanagement, de harde kant, blijvende aandacht en investering. Immers processen en een set aan afspraken zijn belangrijke randvoorwaarden voor de basis op orde en daarmee vertrouwen in de organisatie. Het gaat om de juiste mix tussen structuur en cultuur. Aan de hand van de theorie van Simons geeft dit artikel een aantal handvatten bij het zoeken naar de juiste balans.

Vier controlsoorten

Simons* gaat uit van vier controlsoorten, de hefbomen (levers) van control. De boundary en diagnostic control systems vertegenwoordigen vooral de structuur rondom risicomanagement. Bij Interactive en belief sytems gaat het meer om cultuur, dialoog en betrokkenheid. Volgens Simons moet een organisatie deze controls in een juiste mix inzetten om te zorgen voor een goede balans tussen innovatie en creativiteit versus control.

Onderstaand tabel geeft inzicht in deze hefbomen van Simons en wat dit betekent voor risicomanagement.

Hefbomen van Simons

Voorbeelden risicomanagement

Boundary systems

Boundary systems vertellen wat medewerkers niet mogen. Boundary systems zijn beschreven in negatieve termen of minimum standaards. Boundary systems zorgen voor autonomie binnen de grenzen.

De toleranties ten aan zien van risico’s zijn bekend, wat zijn de grenzen ten aanzien van tijd, geld, kwaliteit etc.

Er zijn grenzen vastgelegd voor het weerstandsvermogen en afspraken als deze de grens overschrijdt.

Diagnostic control systems

Dit control systeem wordt ingezet voor het monitoren van de doelen. Er is sprake van een regelkring bestaande uit de planning vooraf, meting tijdens het proces en een evaluatie achteraf. De werkelijkheid wordt tegenover de planning gesteld en uitzonderingen worden beoordeeld.

Risicomanagement vormt onderdeel van het planning – en controlsysteem.

Er zijn afspraken rondom methodieken en verslaglegging en gebruik van tools.

Het verloop van risico’s wordt gevolgd in de tijd.

Interactive control systems

Bij interactive control systems gaat het om strategische onzekerheden die aandacht behoeven en het gesprek hierover organiseren. Interactive control systems dragen bij aan het benutten van kansen.

Voor belangrijke thema’s worden interactieve workshops voor het inventariseren van risico’s georganiseerd.

Risico’s staan regelmatig op de agenda van de werkoverleggen op diverse niveaus in de organisatie.

Vooral de strategische risico’s staan hoog op de agenda bij het management. Hierbij gaat het zowel over risico’s als het benutten van kansen.

Belief systems

Belief systems inspireren medewerkers tot het creëren van nieuwe mogelijkheden. Missie en visie spelen hierbij een belangrijke rol.

De doelstellingen van risicomanagement zijn bekend en worden gedragen door bestuur en management.

Er is een positieve “fouten”-cultuur, waarbij het leren van fouten voorop staat in plaats van het afrekenen op fouten.

Spreken over risico’s wordt gestimuleerd.

Structuur en cultuur versterken elkaar

Natuurlijk staan de verschillende controlvormen van Simons niet op zich. Interessant wordt het als structuur en cultuur elkaar weten te versterken. Een paar voorbeelden. Vaak is risicomanagement gekoppeld aan de planning- en controlcyclus. Dit heeft voordelen. Zo biedt de P&C-cyclus een belangrijke aanleiding voor het voeren van de dialoog. Op deze manier staan minstens twee keer per jaar de risico’s op de agenda van het management. Tegelijkertijd kweekt het urgentie. Antwoorden als “Natuurlijk is het belangrijke om over risico’s te praten, maar nu is het even druk. Kan het volgende week?”, voorkom je op deze manier.

Daarnaast kan standaardisatie in verslaglegging een belangrijk instrument zijn bij het organiseren van het gesprek. Immers, als risico’s op een eenduidige manier in kaart worden gebracht en vastgelegd kunnen afdelingen onderling worden vergeleken. Ingezoomd kan worden op het financiële risicoprofiel van een afdeling ten opzichte van het totale profiel van de organisatie. Of het totaal van imago-risico’s in vergelijking tot andere afdelingen. Dit kan de dialoog tussen afdelingen voeden. Zijn de verschillen te verklaren? Wat kunnen we van elkaar leren? Of hebben we belangrijke risico’s gemist? En natuurlijk geeft standaardisatie in afspraken en processen vertrouwen in de organisatie. Mensen weten wat er van ze verwacht wordt.

Kortom structuur en cultuur, de harde en zachte kant, kunnen elkaar versterken. Het vinden van de juiste balans hierbij is de uitdaging. De theorie van Simons helpt bij het vinden van die balans.

Auteur: Annemieke Jutte
*Simons, R. (1995), Levers of control, How managers use innovative control system to drive strategic renewal, Boston: Harvard Business School Press.

Opleiding Risicomangement & Gedragsverandering

Op de opleiding Risicomanagement en Gedragsverandering voor overheid en non-profit krijgt u binnen 5 dagen alle kennis die noodzakelijk is om risicomanagement optimaal vorm te geven binnen uw organisatie. Meer informatie over deze opleiding?

Bezoek de website

Over sbo

sbo
Het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid (SBO) organiseert jaarlijks zo’n 200 studiedagen en opleidingen over o.a. ruimtelijke ordening & milieu, bestuur, verkeer & vervoer, sociale zekerheid, onderwijs en gezondheidszorg.

Bekijk ook

Projectmatig creëren; de kracht van projectmanagement

Geschreven door Lauren Algra We horen het steeds vaker om ons heen en lezen het …

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *