De ziel van de school, waar vind je die?

Laatst stelde een bestuurder ons de vraag wat er toch mis was met de scholen binnen zijn bestuur. Ondanks alle aandacht, investeringen, inzet van coaches en kwaliteitsteams, cursussen, metingen en audits bleken de resultaten van de scholen op een aantal cruciale aspecten juist terug te lopen. Welke kwaliteitsbevorderende interventies waren er nog niet toegepast in de afgelopen jaren?

Na een verkenning van de situatie was ons antwoord dat er één belangrijke invalshoek niet was aangeroerd, die van de cultuur. Wat we tegenkwamen in de beleving van medewerkers: er was een soort verstikkende deken van goede zorg over de scholen neergedaald, waarin ongeschreven regels overeind bleven en steeds door de groepsleden en door de bestuurders werden bevestigd in woord, daad, promotionele uitingen, website, filmpjes en diverse gezamenlijke activiteiten. We kwamen veel emotie tegen bij de mensen op de scholen, maar ook – en dat vonden we nog treffender – gelatenheid.

Het zal helder zijn dat deze effecten van kwaliteitszorg nu juist niet de bedoeling zijn in een professionele cultuur. De enorme dynamiek van de samenleving waarvoor we onze leerlingen opleiden, brengt met zich mee dat we weliswaar een stabiele basis in de schoolteams willen creëren en behouden, maar van daaruit dient er beweging te komen om het onderwijs toekomstbestendig te maken. Iedereen die duurzame verandering op scholen wil, zal geïnteresseerd zijn in de dieperliggende achtergronden, oorzaken en factoren die de oude cultuur onder de oppervlakte in stand houden. Zo dachten we… Het bleek en blijkt een lastig bespreekbaar fenomeen te zijn, aangezien leidinggevenden en bestuurders enerzijds sterk gericht zijn op vooruitgang (en daardoor hun energie liever richten op innovatieve projecten dan op het onderzoeken van de diepere lagen van de school en organisatiecultuur) en anderzijds onderdeel uitmaken van die gevestigde cultuur.

Stabiliteit na streven

De verklaring moet gezocht worden in de neiging van iedere cultuur om stabiliteit na te streven. De leden van een team dragen actief en passief bij aan het in stand houden van een bepaalde status quo. De bestaande cultuur biedt namelijk permanent bevestiging aan de groepsleden: je hoort erbij, samen zijn we veilig, we steunen elkaar. Het geeft als het ware identiteit aan de leden van de groep: ‘Ik ben…’ Om die identiteit uit te stralen, is er een aantoonbare dress-code voor leden van de groep en zijn er veel ongeschreven regels waaraan je telkens herinnerd wordt: ‘We doen het zo…’. Dat levert per definitie een voorspelbaarheid van het leven op, waar het gevoel van zekerheid uit voortkomt. Tenminste… zolang iedereen datzelfde blijft doen. Degene die deze voorspelbaarheid verstoort door ander gedrag te vertonen of – bijvoorbeeld als leider – ander gedrag te eisen, wordt geëxcommuniceerd. Hoeveel pijn dat ook doet, koste wat het kost wordt de stabiliteit van de cultuur in stand gehouden.

Veranderingsproces met kleine stappen

Leidinggevenden, intern begeleiders en kwaliteitsfunctionarissen die in een dergelijke situatie werken en graag ontwikkeling van het onderwijs willen, omdat hun begrip van ‘professionaliteit’ juist wel beweging wil bewerkstelligen, zoeken hun heil vrijwel altijd in een veranderingsproces waarin kleine stappen gezet worden. Op zich niet onverstandig om je tijd te nemen voor een gedegen veranderingsproces, maar het is de vraag of je op deze manier wel tot fundamentele ontwikkeling komt. Laten we de huidige praktijk van ‘kwaliteitsverbetering’ op veel scholen eens bekijken. Jarenlang is er al geïnvesteerd in het werken met kwaliteitskaarten, -metingen en -verbeteringen. Onnoemelijk veel uren zijn er in die processen gaan zitten en heeft dat geleid tot een ‘professionele cultuur’? Helaas is het antwoord in menig school: “Nee, nog steeds zien we een hang naar het oude en vertrouwde (onderwijssysteem)”. En dat terwijl nagenoeg iedereen in het onderwijs wel ziet dat de grote uitdaging van de 21e eeuw een drastische verandering van het onderwijs vergt. Heeft het een met het ander te maken? Is de praktijk van de afgelopen jaren waarin zeer veel tijd aan kwaliteitsverbetering besteed is, op een of andere manier gerelateerd aan het fenomeen dat we niet in staat en/of bereid zijn om te komen tot fundamentele verandering van het onderwijs? Voor het beantwoorden van die vraag is het goed om te beseffen dat we hierboven hebben geconstateerd dat iedere organisatie in zijn cultuuruitingen actief en passief streeft naar stabiliteit. Omdat daaraan de suggestie van zekerheid voor het voortbestaan verbonden wordt.

Zoeken, ontwerpen en implementeren

Een veelgebruikte strategie voor de continuïteit van de organisatie is het zoeken, ontwerpen en implementeren van systemen voor opsporing en correctie van fouten. Kijk eens naar de actuele verschijningsvormen van kwaliteitsbeleid op scholen, waarin vrijwel permanent getoetst wordt en vanuit die toetsing remediërende activiteiten worden georganiseerd. Hetzelfde fenomeen krijgt nu ingang bij het beoordelen van leraren aan de hand van vaste formats waarin de standaard ontwikkeling van de leraar beschreven is en bij het beoordelen van schoolleiders door vergelijkingen van scholen op enkele vastgestelde kengetallen. Leidt dit tot ontwikkeling of leidt dit tot stilstand? We zijn niet per definitie enthousiast over de ontwikkeling van de professionaliteit langs deze weg, aangezien we de uitwerking van jarenlange kwaliteitskaarten op scholen kennen: na enige tijd worden deze scholen en besturen trager in hun ontwikkeling, om soms zelfs volledig stil te vallen.

Waarden, overtuigingen en veronderstellingen

De dieperliggende percepties van de werkelijkheid en de psychologische waarden van de diepere lagen van een cultuur vereisen een interesse in de geschiedenis van de school en in de manier waarop de teamleden de wereld zien en hun professionele rol daarbinnen definiëren. Vraag maar eens door naar de waarden, overtuigingen en veronderstellingen van de oprichters en belangrijke leiders van de school. De zogenaamde ‘conceptscholen’ hebben deze overtuigingen meestal al genoemd voordat je ernaar gevraagd hebt. Op andere scholen moet je er langer naar zoeken, maar komen die opvattingen wel naar boven. Die gemeenschappelijk geleerde waarden, overtuigingen en veronderstellingen bieden zekerheid voor de leraren (‘zo is het goed’), geborgenheid (‘zo doen wij het’) en verlenen identiteit (‘ik ben…’) aan de groepsleden.

De leidinggevende en de veranderaar doen er goed aan die geschiedenis tot en met de diepste waarden te begrijpen, begrip te tonen voor de ‘founding fathers’ en ervoor te zorgen dat ze vertrouwen krijgen van de leden van het team. Pas daarna heeft een dialoog over de beleden waarden en de daarvan afgeleide normen zin. Dat biedt openheid en zet de cultuur in beweging.
Lees verder in het volledige artikel: Op zoek naar de ziel van de school

Door: Peter Peene | Hoofddocent van de verkorte opleiding Educational Leadership

Directeur van het Centrum voor Leiderschap en Innovatie in het Onderwijs (C-Lion)