SBO Blog Het blog van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
Door Muel Kaptein, hoogleraar bedrijfsethiek en integriteitsmanagement en docent op de opleiding Integriteitscoördinator in het publieke domein.
Integriteit in het verleden en het heden
In 1992 zette minister Ien Dales integriteit bij de overheid op de kaart met de uitspraak ‘je bent integer of je bent het niet, je bent het niet half of driekwart.’ Nu zijn we 15 jaar verder, en ook veel wijzer geworden over dit thema. We zijn tot het inzicht gekomen dat integriteit niet absoluut is, maar het kent meerdere gradaties, is veelkleuriger dan een zwart-wit stelling.
Een vergelijking met zwangerschap gaat dan ook niet op. Wel kun je stellen dat integriteit een hele bevalling is. Hij komt ook niet vanzelf, je moet er veel aan doen. Het managen van integriteit is een proces, dat veel energie en doorzettingsvermogen kost. Zo kun je het ontwikkelen van een gedragscode niet op een achternamiddag doen, en het is evenmin alleen maar een communicatie impuls. Ook hier kun je stellen dat dit gepaard gaat met bloed, zweet en tranen: daarmee kunnen mooie kinderen ter wereld worden gebracht.
Het meten van integriteit
We zijn er nog niet met integer beleid. Net als met zwangerschap is het zo dat je het wel voelt, maar je het niet direct ziet. Dat roept de vraag op hoe integriteit kan worden gemeten, en dan niet alleen de buitenkant of de omtrek, maar ook wat de binnenkant is. Om dit uit te werken moet eerst een stap terug worden gezet: wat zijn de oorzaken van integer en niet-integer gedrag. Hierbij gaat het om de manager als soft control en de integriteit van de manager zelf, en waar de organisatie zich nu bevindt.
Hoe integer mensen zijn kan worden geïllustreerd met het voorbeeld van de Bagelman. De Bagelman, of te wel Paul Feldman, werkte sinds 1962 bij het ministerie van Defensie in Washington. Feldman bood bagels (een soort ronde broodjes met een gat) aan, aanvankelijk als een vorm van beloning. Later ging de bagelman in de verkoop op andere ministeries. Deze broodjes werden op 140 kantoren aangeboden op een schaal, zonder toezicht te houden of er ook een vergoeding (donatie) werd achtergelaten op het bordje. Het betaalgedrag was aanvankelijk 95%, en daalde vervolgens naar 91%, tot een dieptepunt van 87% omstreeks 11 september. Daarna steeg de opbrengst met 2%. Onverwacht goed weer leidde tot een stijging met 3%, slecht weer tot een daling met 3%, op kleine kantoren was de opbrengst 3 à 5% hoger, en op grote kantoren wat minder. Omvang van het kantoor en mate van binding met de verkoper zijn bepalende factoren. Hier is de vraag interessant wat mensen ertoe aanzet om de correcte prijs te betalen (integer zijn).
Zeven factoren voor (niet) integer gedrag
Kaptein presenteert uit eigen onderzoek naar integriteitsinbreuken een aantal conclusies over wat het gedrag beïnvloedt. Die worden als zeven factoren samengevat:
Helderheid
Groepen kunnen blind raken voor de publieke moraal, ondanks dat er bijvoorbeeld een gedragscode is;
Voorbeeldgedrag
Goed voorbeeld doet goed volgen en slecht voorbeeld doet slecht volgen;
Betrokkenheid
Achteloosheid, gebrek aan motivatie en loyaliteit, respectloze behandeling kunnen een bron van niet-integer gedrag zijn;
Uitvoerbaarheid
Een andere belangrijke reden voor niet-integer gedrag is vaak dat mensen worden opgezadeld met onrealistische doelen en onvoldoende middelen;
Transparantie
Hoe lager de detectiekans, hoe groter de overtreding;
Bespreekbaarheid
Wanneer praten over integriteit een taboe is dan wordt de doofpot al snel een beerput;
Handhaving
Niets is zo dodelijk als integriteitsbeleid dat met veel tamtam wordt geïntroduceerd en dat de eerste de beste overtreder niet wordt bestraft.
Soft controls
Deze zeven factoren zijn binnen een organisatie de voedingsbodem voor integer dan wel niet-integer gedrag. In een integere organisatie zijn deze zeven factoren voldoende aanwezig. Dan is het helder wat van medewerkers wordt verwacht. Zijn dilemma’s bespreekbaar. En worden managers en medewerkers bijvoorbeeld aangesproken op hun gedrag.
Tegelijkertijd zijn de afwezigheid van deze factoren zogenaamde red flags voor de organisatie. Uiteindelijk zijn dit allemaal soft-controls. In de zin dat het gaat om hoe managers en medewerkers deze factoren ervaren, ondervinden en percipiëren. Ze zijn soft omdat deze factoren niet direct waarneembaar zijn, maar zijn ingebed in de cultuur en klimaat van de organisatie. In het boekje ‘De Integere Manager’ belicht Kaptein drie zogenaamde handen waarover een manager in dit verband moet beschikken. Het gaat om de zachte hand, de beschermende hand en de sterke hand van de manager. Een integere manager stimuleert mensen tot integer gedrag, beschermt hen voor niet integer gedrag en treedt op indien niet-integer gedrag zich desondanks voordoet.
In dit opzicht is het management van een organisatie ook de belangrijkste soft-control. Er is geen andere externe factor in de organisatie die het gedrag van medewerkers in zulke mate bepaalt. De sg is de belangrijkste soft-control voor de directeuren. De directeuren zijn de belangrijkste soft-controls voor de managers. De managers zijn de belangrijkste soft-controls voor de leidinggevenden. En de leidinggevenden zijn de belangrijkste soft-controls voor medewerkers.
Werking van integriteitsmaatregelen
De belangrijkste vraag op dit moment is, hoe de werking van het instrumentarium enigszins in kaart is te brengen. Het is van belang om medewerkers periodiek te bevragen op de mate waarin soft-controls aanwezig zijn in hun directe werkomgeving. Dit kan gebeuren door middel van een enquête waarin ieder van de zeven factoren in meerdere vragen wordt geoperationaliseerd. Door middel van dergelijk onderzoek laat de organisatie zien dat de beleving en percepties van medewerkers telt. Eveneens wordt zichtbaar hoe beleid en maatregelen landen in de hoofden en harten van medewerkers. Het verkregen beeld kan aanleiding geven tot bijsturing van het beleid dan wel een pas op de plaats. Heel eenvoudig levert het model ingevuld voor een organisatie een score per factor op, waarbij het percentage aangeeft de mate waarin deze factor aanwezig is. En waarbij de kleur aangeeft in hoeverre dit afwijkt van de gemiddelde overheidsinstellingen. De kleur groen is in dit verband erboven en rood eronder.
Het tweede voorbeeld laat zien hoe op een geavanceerde wijze integriteit kan worden gemonitord. Dit model is vanuit kpmg tezamen met en voor het ministerie van Verkeer en Waterstaat ontwikkeld. Het model is een online en realtime applicatie dat de integriteit per onderdeel en door de onderdelen zelf in kaart brengt. De aplicatie betrekt de resultaten in haar jaarlijkse controle. De zeven factoren zijn het hart van dit model, voornamelijk gemeten met een enquête onder een steekproef van het personeel. Drie schillen complementeren de kern. De eerste schil brengt de opzet en bestaan van het integriteitbeleid in kaart, zoals trainingsactiviteiten, functioneren klokkenluiderregeling en bewaking integriteit in relatie met opdrachtnemers. De tweede schil betreft de mate waarin integriteit is ingebed in de afzonderlijke bedrijfsprocessen. Zijn risico’s voldoende afgedekt en werken de specifieke integriteitmaatregelen? In de buitenste schil gaat het om de effecten van het integriteitbeleid. Wat is de omvang van de incidenten, in hoeverre is er sprake van integer gedrag en wat is de morele reputatie van het onderdeel in de ogen van de buitenwacht? Het ingevulde model laat zien in hoeverre een onderdeel ‘in control’ is zodat er alleen dan aanvullende activiteiten verricht hoeven te worden indien daartoe aanleiding is. Hoe groener des te meer de organisatie in control is. Het belang van beide instrumenten is dat ze het management ondersteunen in hun werkzaamheden in plaats van deze vervangen. En dat ze het management ondersteunen in het beantwoorden van de vraag in hoeverre zij zelf als soft-control effectief zijn.
Meer weten?
Op de opleiding Integriteitscoördinator in het publieke domein leert u van oa Muel Kaptein hoe u komt tot een integriteitsbeleid voor uw organisatie.
Muel Kaptein (1969) is professor in bedrijfsethiek en integriteitsmanagement aan de Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij directeur bij kpmg Integrity & Investigation Services. Hij heeft ruime (onderzoeks-) ervaring op het gebied van het meten van integriteit en het handelen van bestuurders, maatschappelijk verantwoord ondernemen en het opsporen van interne fraude. Muel heeft diverse instrumenten en methodieken ontwikkeld om ethiek en integriteit in organisaties te meten. Voorbeelden hiervan zijn de integriteitsthermometer en de integriteitsdiamant. Muel is auteur van een groot aantal boeken en artikelen op het gebied van ethiek en integriteit.
