Integreer beleidsthema’s en kernwaarden

Organisaties lopen tegen grenzen aan van complexiteit. Complexiteit heeft meerdere oorzaken, maar een belangrijke oorzaak ligt in de secundaire processen. Traditioneel kennen we een indeling van organisatieprocessen in primaire en secundaire processen. Secundaire processen zijn besturende-, ondersteunende- en verbeterprocessen.

Gerd-Jan Frijters, eigenaar van D&F Group BV, docent op de opleiding Integraal Compliance Manager en auteur van het boek Integraal Compliance Management.

Duidelijke strategie en sterke focus

De primaire processen zijn in de meeste organisaties best goed op orde (voortbrenging van product of de dienst). Er is sprake van een duidelijke strategie, een sterke focus op en een goede beheersing van primaire processen. En er wordt winst gemaakt, althans door het merendeel van de profit bedrijven.

Beleidsthema’s botsen met de praktijk

Secundaire processen in organisaties hebben de afgelopen 40 jaar een enorme ontwikkeling doorgemaakt met een sterke toename van de complexiteit tot gevolg. De continue stroom van nieuwe beleidsthema’s, initiatieven en projecten in een organisatie komt voor een belangrijk deel voort uit secundaire processen. Secundaire processen leiden op die manier tot sterke bureaucratie en een overvloed aan controlemechanismen.

Er zijn secundaire processen rondom beleidsthema’s als veiligheid (in haar vele verschijningsvormen), HRM, gezondheid, communicatie, kwaliteit, milieu, innovatie, energiebesparing, MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen), juridische zaken, duurzame inzetbaarheid en lean production. Bovendien is veel wet- en regelgeving rondom deze thema’s ontwikkeld (welzijn, veiligheid, milieu, financieel risicomanagement, arbeidsrecht et cetera).

De intentie van deze beleidsthema’s is goed, want ze zijn vooral gericht op lange termijn- of duurzame waarde(n). Maar als de druk toeneemt op korte termijn resultaten (het primaire proces), kan een botsing ontstaan met langetermijnbelangen. Dat zie ik in de praktijk gebeuren. De traditionele stafafdelingen (Human Resources, ICT, Facilitaire Dienst, Inkoop, Kwaliteitsdienst, MVO, Juridische Afdeling, HSEQ, Risicomanagement) lijken nauwelijks nog in staat de complexiteit het hoofd te bieden.

Verwarring over verantwoordelijkheden

Een organogram geeft alleen de hoofd-stafafdelingen weer waarin veel beleidsthema’s ontbreken. Hier ontstaat de verwarring in organisaties. Want wie is verantwoordelijk voor ethiek, energiebesparing, productinnovatie, MVO, teambuilding, asset management, compliance, security of voedselveiligheid? Inmiddels bestaan al organisaties met een afdeling HSSSEQC (Health, Safety, Security, Sustainability, Environment, Quality and Compliance). Die zijn al goed bezig om beleidsthema’s te integreren.

Meer bureaucratie

Stafafdelingen sturen alle informatie, gevat in beleidsdocumenten en systemen, top-down de organisatie in. Te beginnen met het bouwen van nieuwe managementsystemen, procedures, handboeken en checklists, gevolgd door het initiëren van awareness-sessies, competentieprofielen, opleidingen en werkgroepen, en tenslotte de ontwikkeling van prestatie-indicatoren (PI’s), evaluaties en audits (lees: meer bureaucratie). En natuurlijk is voor elk nieuw beleidsthema een cultuuromslag nodig. Met als gevolg: nog meer vergaderingen, werkgroepen, dikke dossiers, lange rapporten, stapels e-mails, meer eisen aan training en opleiding, meer administratieve handelingen, meer externe adviseurs, meer vakliteratuur et cetera. Telkens als een nieuw thema in de mode is, herhaalt zich dit ritueel.

Negatieve spiraal

In bedrijven is steeds meer te doen en dat moet met steeds minder mensen. Het kan niet anders of dat gaat ten koste van de slag- en veerkracht (flexibiliteit) van een organisatie. Hierdoor daalt de productie en winst, waardoor nog minder mensen overblijven om alle informatie te verwerken en levert stress op bij de medewerkers. Dit is een mooi voorbeeld van een negatieve spiraal. Het is daarom niet verwonderlijk dat steeds meer medewerkers en leidinggevenden vastlopen.

Kernwaarden: De gewenste organisatiecultuur

Hoewel organisaties al druk genoeg zijn met alle beleidsthema’s komen daarbovenop nog de kernwaarden programma’s. Kernwaarden zijn idealen of motieven die door een groep als nastrevenswaardig worden beschouwd. Kernwaarden geven betekenis aan een persoon, organisatie of gebeurtenis. Een kernwaarde kan zijn dat het kwaliteitsniveau van de dienstverlening cruciaal is voor de organisatie, of dat betrokken medewerkers van belang zijn voor het bedrijf. Kernwaarden komen voort uit de gedachte dat ‘het goede’ gedaan moet worden.

Het valt me op dat de kernwaarden van een organisatie vaak dichtbij de beleidsthema’s liggen maar er toch anders uitzien. Kernwaarden liggen ook dichter bij persoonlijke waarden van stakeholders. Vrijheid, gezondheid, rechtvaardigheid, eerlijkheid en zelfontwikkeling zijn persoonlijke waarden die goed passen bij beleidsthema’s als veiligheid, gezondheid, geluk, innovatie en kwaliteit.

Kernwaarden komen in een organisatie meestal wat rationeel tot stand en zijn vaak te generiek (‘We zijn samen verantwoordelijk. We zijn resultaatgericht. We zijn betrokken en betrouwbaar.’). De werkelijk gedeelde overtuigingen (of misschien beter het daadwerkelijk getoonde gedrag, ik heb misschien wel de overtuiging, maar mijn gedrag is er niet naar) in de organisatie wijken vaak sterk af van datgene wat op papier staat. De kernwaarden geven over het algemeen een mooi beeld van de gewenste organisatiecultuur. De kunst is dus om daadwerkelijk dagelijks te handelen volgens de kernwaarden. Het uitwerken van kernwaarden in concreet-specifieke gedragsprincipes is hiervoor een mooi instrument.

Mijn observatie is dat de kernwaarden van de meeste organisaties onderling inwisselbaar zijn. Doe maar eens een rondje websites. Iedere organisatie wil ondernemende, respectvolle en eerlijke medewerkers die passie hebben voor het product. Kernwaarden als vertrouwen, samenwerking, commitment, waardering, verantwoordelijkheid, positieve houding en humor wil iedereen wel.

Integreer uw beleidsthema’s en kernwaarden

De oplossing is om de hierboven beschreven complexiteit af te breken door middel van het integreren van beleidsthema’s en kernwaarden. Dit wordt mogelijk door uw kernwaarden en uw beleidsthema’s aan elkaar gelijk te maken. Formuleer bijvoorbeeld negen kernwaarden die gekoppeld zijn aan de drie duurzame P’s (People, Planet, Profit).

Samenvoegen van processen

De tweede stap is het samenvoegen van alle processen rondom de negen kernwaarden in een integraal managementsysteem. Onderdeel hiervan is het vereenvoudigen van procedures, instructies en systemen. En het formuleren van concreet specifieke gedragsprincipes per kernwaarde.

Implementatie van het geïntegreerde systeem

De derde stap is de implementatie van het geïntegreerde systeem. Dit wordt mogelijk door in alle organisatielagen (vooral op uitvoerend niveau) experts te benoemen voor een bepaald thema, proces of vakgebied. De achterliggende gedachte is het creëren van een netwerk van eigenaarschap en expertise. Een centrale stafafdeling ‘Integraal Compliance Management’ ondersteunt slechts. Om te voorkomen dat te veel projecten en initiatieven tegelijkertijd worden ontplooid, worden prioriteiten op het hoogste niveau in deze organisatie bepaald.

Borging

Ten slotte de borging. Het belangrijkste borgingsinstrument van de negen kernwaarden is de organisatiecultuur. Een organisatiecultuur rondom de negen kernwaarden noem ik een waardencultuur. Een waardencultuur is een cultuur, waarin alle stakeholders een diepgeworteld kernwaardenbewustzijn hebben ontwikkeld dat in elke handeling, uitspraak en beslissing voelbaar is. En waarin alle stakeholders ervan zijn doordrongen en overtuigd dat commerciële en financiële doelstellingen alleen waarde hebben als de organisatie van binnenuit duurzaam is.

De negen kernwaarden zijn leidend in beslissingen op alle niveaus in een organisatie. In het geval van een dilemma tussen twee of meer kernwaarden bepaalt het kernwaardenpodium de volgorde van belangrijkheid. Een eenvoudige vorm van het kernwaardenpodium is: Mens, Omgeving en Winst.

Deze aanpak kan behulpzaam zijn voor een ieder die geïnteresseerd is in duurzaam organiseren, veranderprocessen, het vereenvoudigen van secundaire processen, het realiseren van lange termijn doelstellingen en het terugdringen van bureaucratie. Door de vereenvoudiging van ondersteunende processen kunnen we straks door de bomen het bos weer zien. Hierdoor wordt het weer een beetje leuker om in of voor organisaties te werken.

Meer weten?
Op de opleiding Integraal Compliance Manager leert u hoe u anticipeert op ingrijpende veranderingen in uw omgeving en de continuïteit van uw organisatie waarborgt.