SBO Blog Het blog van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid
Door: Bert Peene
Waarom lopen veranderprocessen zo vaak stroever dan verwacht?
Leike van Oss en Jaap van ’t Hek leggen in hun boek ‘Onomkeerbaar. Organisatiegedrag veranderen’ uit hoe dat komt.
1. Realiseer
Realiseer je dat de mooie plannen nog niet zijn aangetoond in de praktijk.
Geplande veranderingen gaan niet over hoe je het dagelijks werk op korte termijn beter maakt, maar over hoe je op langere termijn continuïteit van de organisatie realiseert. Ze beschrijven ‘het Wenselijke’ en dat is een wereld die nog niet bestaat. Het zijn slechts ideeën en idealen – bijvoorbeeld het ontwikkelen van een aanspreekcultuur – waarvan nog aangetoond moet worden dat zij in de praktijk ook werken. En dat is precies wat op de werkvloer telt: niks mis met ideeën en idealen, als ze maar werken. En dat ‘werken’ mag best breed geïnterpreteerd worden. Elkaar aanspreken ‘werkt’ voor mij bijvoorbeeld niet als ik bang ben dat de onderlinge verhouding daardoor verziekt worden.
2. Denken
Denk in ‘mogelijkheidszin’ ipv eindeloze plannenmakerij.
Hoe kun je als schoolleider/verandermanager desondanks zo’n aanspreekcultuur ontwikkelen? Daartoe blijkt ‘mogelijkheidszin’ een sleutelrol te spelen. Mogelijkheidszin is het vermogen om wens en werkelijkheid op een functionele manier met elkaar te verbinden. Dat is zeker niet eenvoudig. In de organisatiewerkelijkheid spelen ideeën en idealen immers geen rol; daar gaat het om de vraag: hoe lossen we de vraagstukken van vandaag op? Die werkelijkheid heeft een eigen logica, die veel minder analytisch is dan de logica die gebruikt wordt om geplande veranderingen te bedenken. Het is een logica die Herbert Simon ooit ‘muddling through’ noemde; Van Oss en Van ’t Hek gebruiken het woord ‘knutselen’. Knutselen maakt gebruik van alle kennis en ervaring die er is zonder dat er ingewikkelde analyse en plannenmakerij voor nodig is. Het gaat erom dat een oplossing werkt; hoe dan ook!
3. Uitnodigen
Nodig je mensen uit tot ‘lokaal begrijpen’.
Mogelijkheidszin betekent concreet dat je als verandermanager de ervaringswereld pragmatisch benut; ‘trial and error’ is het devies. Je kunt namelijk van alles bedenken, maar de meerwaarde blijkt toch pas in het handelen. Van Oss en Van ’t Hek adviseren daarom mensen te stimuleren tot uitproberen en oefenen; en waar nodig ruimte te creëren om te experimenteren. Maar eerst zal je ze moeten uitnodigen tot ‘lokaal begrijpen’: met elkaar bespreken wat de voorgestelde verandering concreet voor iedereen betekent. Daarom bestaat een verandertraject volgens hen uit de volgende fasen: presenteren, uitnodigen tot ‘lokaal begrijpen’ (ruimte geven aan weerstand, zo u wilt), uitproberen en vervolgens met z’n allen experimenteren. Daarbij mag van alles fout gaan; als we maar leren wat wel werkt en wat niet.
Opleiding Educational Leadership
Bert Peene is journalist voor Managementboek Magazine en docent Verandermanagement en Organisatieontwikkeling in de Verkorte Opleiding Educational Leadership.
In deze module:
- Leert u hoe u veranderingen in uw school kunt doorvoeren en onomkeerbaar maken
- Leert u hoe u vaak zelf veranderingen tegenhoudt (en hoe u dat kunt voorkomen)
- Krijgt u inzicht in teamprocessen en leert u hoe u die kunt benutten voor duurzame ontwikkeling
