Aanpak veelplegers

 

Door Joost Vos, adviseur bij TNO en docent op de opleiding coördinator nazorg ex-gedetineerden.

 

Een zucht en een snelle blik van verstandhouding. Dat zagen we toen we aan de teams van de veiligheidshuizen van Rotterdam en Leiden vroegen naar voorbeelden van de lastigste veelplegers. We vroegen ons af wat er schuil ging achter deze reactie. Waarom is het zo taai om de levens van deze mensen weer op de rails te krijgen? Waarmee kampen de professionals als ze samenwerken over de grenzen van zorg en justitie? En wat vraagt het van hen om bezig te zijn met de lastigste doelgroep? Tijdens een driejarig actieonderzoek naar de aanpak van veelplegers vonden we antwoorden op deze vraag.

Mede dankzij de inzet van veiligheidshuizen is in de afgelopen jaren een voorzichtig dalende trend te zien geweest, zowel in aantallen veelplegers als in aantallen processen-verbaal. De cijfers gaan dus de goede kant op, maar de problematiek van veelplegers blijft weerbarstig. In de periode 2010- 2013 werd om die reden in de steden Rotterdam en Leiden, in opdracht van de lokale veiligheidshuizen, onderzoek gedaan naar de aanpak van de meest lastige veelplegers, die de ‘hoofdpijndossiers’ opleveren.

Beide steden konden zonder probleem een aantal veelplegers opnoemen, van wie de problematiek steeds opnieuw op de agenda verscheen, ondanks jarenlange inzet van uiteenlopende interventies. Waarom was deze veelplegerproblematiek zo hardnekkig? En wat kunnen steden inzetten om deze problematiek wel op te lossen? Deze vragen stonden centraal in het onderzoek.

 

Theoretisch kader

In het onderzoek sloten we aan bij het praktijkgericht beleidsonderzoek van Maynard-Moody en Musheno (2003). Zij brengen nauwgezet in kaart hoe medewerkers op de werkvloer – agenten, leerkrachten en zorgprofessionals – omgaan met normen en systemen. Maynard-Moody en Musheno signaleren dat deze professionals in de uitvoering van hun werk dilemma’s ervaren die maken dat ze het formele beleid niet klakkeloos kunnen uitvoeren. In de dagelijkse praktijk maakt men praktische keuzes waarbij men probeert de wet te volgen én menswaardig op te treden. Daarbij maken professionals eigen morele beoordelingen en ontwikkelen zij eigen inzichten over de beste aanpak, al improviserend en op basis van hun jarenlange ervaring en oordelen van collega’s. Bij de aanpak van de meest lastige groep veelplegers is dit vermogen om zelfstandig te kunnen oordelen hard nodig. Daarnaast dient de samenwerking met collega’s van OM, reclassering en zorgpartijen te worden onderhouden. Zo ontstaat ook een politiepraktijk bij deze gevallen die is gebaseerd op grensoverschrijdend werken vanuit een ondernemende houding. (Vinzant & Crothers, 1998).

 

Onderzoeksaanpak

In het onderzoek werd gekozen voor inductief onderzoek; we onderzochten de vele formele en informele contacten van direct betrokken professionals bij zeven zeer lastige casus. We maakten analyses van de verhalen die professionals uitwisselden, de betekenissen die een casus had voor betrokkenen en de waarden die in het geding waren. Als methodologie werd daarbij gebruik gemaakt van Grounded Theory (Glaser en Strauss, 1967). Bij het beoordelen van de onderzoeksresultaten stelden we voortdurend de vraag: wat gebeurt hier? Waar verwijst deze uitspraak/observatie naar? Op deze manier is niet alleen gekeken naar de feitelijke gebeurtenissen, maar is ook geprobeerd de gebeurtenissen te begrijpen (Charmaz, 2006). Tegelijkertijd bespraken we in beide steden de opbrengsten van het onderzoek. Met de keuze voor actieonderzoek ontstaan kansen om de praktijk van het werk te verbeteren en daarbij op een wetenschappelijk verantwoorde manier inzichten te ontwikkelen (Greenwood & Levin, 1998, 75). Zo gaan kennisontwikkeling en de ontwikkeling van nieuwe handelingspraktijken hand in hand. Voor betrokken professionals en managers had het onderzoek een dubbele rol. Het werkte als ‘een oog van buiten dat dwingt’. De onderzoekers waren zowel observator als aanjager van het proces van implementeren van de eigen aanpak. De begrippen die in de loop van het onderzoek zijn ontstaan, werden onderdeel van het jargon van betrokkenen.

 

Uitkomsten van het onderzoek

Het onderzoek bracht een viertal thema’s naar voren die managers en professionals helpen de complexe en weerbarstige praktijk van de meest lastige groep van veelplegers goed in kaart te brengen. Daarmee ontstaan concrete aanknopingspunten voor verbetering van de aanpak in de praktijk. De thema’s zijn:

1. Onmogelijke levens.

2. Botsende logica’s van zorg en justitie.

3. De eigenzinnige professional.

4. Het coördinatievraagstuk.

 

1.       Onmogelijke levens

Aan de hand van gedetailleerde casebeschrijvingen van zeer lastige veelplegers werd duidelijk dat de problematiek van deze mensen niet zomaar opgelost kan worden. Het gaat om mensen met een lange historie van zorg en criminaliteit. Uit de levensverhalen blijkt dat er vaak al in de vroege jeugd van alles mis was. Veelal worden deze mensen gekenmerkt door ernstige persoonlijkheidsstoornissen, waardoor inzicht in de effecten van het eigen gedrag niet of slechts tijdelijk mogelijk is. Ook de effecten van verslaving in combinatie met een verstandelijke beperking dragen daaraan niet bij. Er is vaak een groot strafblad met dikwijls meer dan honderd processen-verbaal. Het beeld van ‘onmogelijke levens’ dringt zich op. Problemen worden niet opgelost door iemand voor een periode in een traject te plaatsen. Deze mensen vragen blijvend aandacht. Doel van een interventie is de maatschappelijke last te begrenzen en verslechtering van de situatie voor de mensen zelf te voorkomen.

 

Bijzondere complicaties

In het onderzoek werd duidelijk dat het gedrag van deze zeer lastige cliënten ook bijzondere complicaties oplevert voor de soms toch al moeizame samenwerking tussen partners. Patronen van overdracht en tegenoverdracht kunnen gemakkelijk leiden tot het uiteendrijven van professionals. Overdracht is het gedrag van cliënten waarmee zij oude gevoelens projecteren op een nieuwe situatie. De cliënt ervaart het gedrag van een behandelaar alsof hij bijvoorbeeld opnieuw als kind wordt toegesproken door zijn vader. Hij reageert vervolgens met een heftigheid als waarmee hij op zijn vader gereageerd zou hebben. Tegenoverdracht is het gedrag van een professional als hij op een dergelijke situatie reageert vanuit eigen oude gedragspatronen. De behandelaar wordt dan onbedoeld emotioneel betrokken bij de situatie. Veel cliënten creëren daarnaast ‘splitsing’ als zij verschillende professionals (onbewust) tegen elkaar uitspelen en uit elkaar drijven door de één voor te stellen als hun grootste vriend en de ander als hun aartsvijand. Als professionals en instellingen daar zelf in een patroon van overdracht en tegenoverdracht op gaan reageren, is het effect dat die onderlinge relatie geleid wordt door valse beelden. De toch al ingewikkelde samenwerking kan daarmee stevig onder druk worden gezet. Een deel van het probleem van de cliënt is dan het probleem van en tussen de instellingen geworden.

Dat patronen van overdracht-tegenoverdracht en splitsing de behandelrelatie flink onder druk zetten, werd geregeld zichtbaar in het onderzoek. Niemand overziet de gehele casus en niemand overziet het geheel aan interventiemogelijkheden. Op basis van stukjes informatie vormen alle betrokkenen zich een beeld van de situatie. Beelden die zij via de veelpleger krijgen over eerdere interventies van andere partijen zijn vaak sterk gekleurd.

 

Wat leren we voor de praktijk

• Verwachtingen van veel professionals zijn te hoog gespannen. Accepteer dat veel problematiek chronisch van aard is en neem genoegen met een oplossing die tijdelijk werkt. Geen van de partijen is in staat een definitieve oplossing te bieden.

• Professionals worden door de veelpleger gemakkelijk uitgespeeld. Blijf daarom als professionals altijd direct met elkaar contact opnemen, ook van andere instellingen.

 

2.       Botsende logica’s

Een ander thema dat de samenwerking tussen met name zorg- en justitieprofessionals onder druk kan zetten zijn, botsende logica’s. De zorg kent een cultuur van een grote betrokkenheid bij de individuele cliënt, terwijl justitie meer een cultuur kent van formele distantie tot de cliënt. De verschillen in cultuur klinken door in de toonzetting van medewerkers binnen een veiligheidshuis. Ook de organisatiestructuren van zorg en justitie lopen uiteen alsmede de wijze waarop de organisaties gefinancierd zijn. Het stelsel van de zorg wordt gekenmerkt door marktwerking. Er wordt betaald per verrichting. Pas als een behandeling gefinancierd wordt, kan de zorgpartij in actie komen. Dan kan hij ook capaciteit vrijmaken om de behandeling volledig uit te voeren. De justitiële keten wordt getypeerd door hiërarchische sturing en is georganiseerd als een bureaucratie. In een bureaucratisch systeem zijn er besturen die het werk verdelen naar instellingen en zijn er instellingsbesturen die taken verdelen naar eenheden. Financiering geschiedt door budgetten te verdelen. Coördinatie gebeurt doordat de bestuurders keuzen en prioriteiten maken. Dat betekent dat sommige taken wel gedaan zouden moeten worden, maar dat er niet altijd voldoende mankracht voor beschikbaar is. Deze verschillen in sturing zijn over en weer niet altijd duidelijk. Hierdoor kan tussen zorg en justitie onbegrip ontstaan. Zo treffen we mensen in de justitieketen die vol ongeduld wachten op een plaatsingsprocedure in de zorg. Zij ervaren dat de plaatsing soms lang duurt. Maar als er een plaats is, wordt er ook betrouwbaar invulling gegeven aan afspraken. Omgekeerd zien we dat in de politieorganisatie soms gemakkelijk toezeggingen worden gedaan, maar dat deze tijdens de uitvoering wel eens in het gedrang komen, omdat de politiecollega’s in het werk steeds opnieuw een afweging van prioriteiten moeten maken. Een betrouwbare verbinding met de achterban is voor een politiefunctionaris in het veiligheidshuis niet altijd gemakkelijk te realiseren.

 

Lege handen

Verder legt het onderzoek bloot dat de meest lastige veelplegers soms noch via het recht, noch via de zorg aangepakt kunnen worden. Justitie kan pas ingrijpen als daarvoor een basis ligt in het strafrecht, bestuursrecht of civiel recht. Dit betekent dat er sprake moet zijn van een (stevig) delict of van een ernstig risico dat kan worden teruggedrongen door een gedwongen opname in een kliniek (rechterlijke machtiging). Dit laatste kan alleen als de aandoening behandelbaar is. Een ernstige verslaving of een antisociale persoonlijkheidsstoornis kan op deze grond niet worden aangepakt. De zorg kan pas ingrijpen als de cliënt vrijwillig meewerkt, of als er op grond van bovenstaande wettelijke kaders mogelijkheden zijn om dwang toe te passen. Bij zeer lastige veelplegers is er meestal geen sprake van inzicht in het eigen ziektebeeld en geen bereidheid om vrijwillig mee te werken aan een behandeling. Ook voor overlastgevers is er een probleem met deze slecht aansluitende domeinen. Overlastgevers zijn mensen die wel overtredingen begaan, maar geen misdrijven. Zij kunnen daarom geen ISD (Inrichting Stelselmatige Daders)-maatregel opgelegd krijgen. Daarmee ontbreekt een aanpak om deze groep van daders voor langere tijd in detentie en/of in behandeling te krijgen. Er is dus een groep van mensen die ernstig bedreigend zijn voor personen in hun omgeving, maar die pas stevig aangepakt kunnen worden als ze hun bedreigingen hebben waargemaakt. Tot die tijd staan zorg en justitie met lege handen.

 

Wat leren we voor de praktijk

• Er zijn cultuurverschillen tussen zorg en justitie. Binnen het veiligheidshuis leer je die te overbruggen. De oproep is dat vertegenwoordigers het hier opgebouwde onderlinge begrip uitdragen in de eigen organisatie.

• De verschillen in structuur en cultuur tussen zorg en justitie maken dat verwachtingen over elkaars inzet soms niet uitkomen. Dat is geen onwil maar inherent aan twee verschillende systemen die samenwerken.

• Sommige lastige veelplegers kunnen noch door de zorg noch door justitie worden aangepakt. De kunst is dan om te kijken of je samen toch een manier kunt bedenken om grip te krijgen op de veelpleger.

 

3.       De eigenzinnige professional

Het onderzoek stemt tot zover niet optimistisch over de kansen om voor de groep van meest weerbarstige veelplegers tot blijvende oplossingen te komen. Toch zien we mensen in de veiligheidshuizen die bij schijnbaar onoplosbare casus kans zien het verschil te maken. In het onderzoek onderscheiden deze professionals zich met de volgende kenmerken:

a. Deze professionals ‘vinden en verbinden’. Zij leggen zich niet neer bij de bestaande informatie, maar zoeken verder. In hun contacten met de veelpleger maken zij een praatje, observeren, dringen zich niet op, en werken met geduld en tact aan het bouwen en in stand houden van een samenwerkingsrelatie. Zij begrijpen wat er aan de hand is en zien wat nodig is.

b. Deze mensen gaan op zoek naar collega’s die hen helpen oplossingen te vinden voor deze cliënt. Iedereen die werkt in dit veld weet dat samenwerking cruciaal is. De eigenzinnige professionals die in het onderzoek worden beschreven, blijken hierin te excelleren. Ze zijn in staat om collega’s te overtuigen. Soms zijn het markante types, die de controverse niet schuwen. Maar ook met charme en optimisme weten zij mensen voor zich te winnen.

c. Deze mensen zijn ook in staat om haalbare en realistische doelen te stellen. Ze observeren goed en gebruiken hun praktisch oordeelsvermogen. Zij realiseren zich dat de meeste veelplegers last hebben van de afwisseling van stabiele en onrustige perioden. Zij proberen deze veelplegers door een onrustige fase heen te helpen en zo een goede ervaring mee te geven die kan helpen bij het herwinnen van vertrouwen en greep op het leven. We treffen mensen die haarfijn aanvoelen wanneer situaties dreigen te escaleren, en die dan slim gebruik maken van tijdelijke interventies om escalatie te voorkomen

d. Ook ondernemerschap is een eigenschap van deze eigenzinnige professionals. Met soms onconventionele en creatieve interventies gebruiken ze de kansen die binnen hun macht liggen en bereiken ze hun doelen.

e. Daarnaast hebben ze het vermogen om ‘verticaal samen te werken’, waardoor ze er bijvoorbeeld voor kunnen zorgen dat er collega’s bij betrokken worden met bestuurlijke invloed. Effectief werken met veelplegers vergt daarmee wel iets ‘extra’ van de professional; extra tijd, extra inspanning, extra creativiteit en extra vermogen om afstand te nemen en te reflecteren op de casus.

 

Wat leren we voor de praktijk

• Professionals kunnen het verschil maken als zij vinden en verbinden, samenwerken met collega’s, haalbare doelen stellen en ondernemend zijn in het bereiken van oplossingen. Zij maken ook het verschil als ze de brug slaan naar beleidsmakers.

 

4.       Het coördinatievraagstuk

Het veiligheidshuis heeft een stevige taak in de coördinatie van de aanpak van veelplegers. Het casusoverleg is daarbij het centrale instrument. Uit het onderzoek blijkt dat dit een arbeidsintensief traject is dat niet altijd effectief en efficiënt verloopt. Bij de start van het onderzoek blijken casusoverleggen vaak overladen. Daardoor is er sprake van te weinig diepgang en onvoldoende follow-up. In de loop van het onderzoek kiezen de beide veiligheidshuizen er voor zich te concentreren op de lastigste problematiek. Een goede voorselectie blijkt een belangrijke poortwachtersfunctie voor escalatie van het ene naar een andere niveau. In Rotterdam is in dat kader in 2011 gestart met het ZSM-plus overleg. Hiermee wordt gezorgd dat alleen veelplegers met multiproblematiek worden besproken in het casusoverleg. De procesmanager dient ervoor te zorgen dat bestuurders gevoed worden met de goede casuïstiek die gebruikt kan worden voor beleidsvorming. Omgekeerd mag van bestuurders verwacht worden dat zij selectief omgaan met casuïstiek die wordt geëscaleerd. Zij moeten niet in detail gaan sturen op de oplossing van individuele casus, maar zich standvastig erop concentreren of er met de casus informatie op tafel wordt gebracht die aanleiding is voor beleidsmaatregelen. Zo kiezen ze een rol die een cruciale bijdrage kan leveren aan de oplossing van de complexe problematiek.

 

Wat leren we voor de praktijk

• Poortwachters moeten zorgen dat alleen de meest lastige casus worden besproken in het casusoverleg. En dat er dan ook een goede follow-up is.

• De procesregisseur in het veiligheidshuis dient als poortwachter te zorgen dat de juiste casus naar het beleidsniveau gaan. Daarmee kunnen beleidsmakers gevoed worden.

 

Samenwerking vraagt om vaardigheden

Van functionarissen uit de samenwerkende organisaties wordt veel gevraagd. Zij moeten omgaan met onmogelijke levens en met botsende logica’s. Zij moeten een eigen koers uit kunnen zetten bij de aanpak van veelplegers en daarbij begrip hebben voor de rollen van andere partijen. Alleen dan ontstaat een vorm van coördinatie waarmee de problematiek van de veelplegers beheersbaar gehouden kan worden.

 

Meer weten?

Op de opleiding coördinator nazorg ex-gedetineerden leert u van o.a. Joost Vos hoe u komt tot een sluitende aanpak van ex-gedetineerden in uw gemeente.

Op de opleiding ketenregisseur risicojeugd leert u hoe u komt tot een integrale persoonsgerichte aanpak van risicojongeren.

 

Bron: Tijdschrift voor de Politie

Over Frank van Summeren

Congres- en opleidingsmanager veiligheid bij het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid.

Bekijk ook

Vernieuwde Wet Bibob treedt in werking

De wijziging van de Wet Bibob die op 1 augustus 2020 in werking treedt, versterkt …

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *